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奥博：是一个多么富有挑战和创新的名字啊！而在特定的历史条件下，她的名字更具有神奇的魅力和深刻的内涵。
奥博人、乃至煤炭系统的人都知道，在上个世纪90年代后期，是我国煤炭市场陷入供大于求低潮最为严峻时刻。解困脱贫成了国有煤炭企业最大的政治，而被列为全国煤炭系统十大困难企业的铜川矿务局，生存状态就可想而知了。在这样及其艰难的大背景下，奥博集团承载着一种特殊的历史使命，肩负着改变铜川矿务局长期以来形成单一以煤为主的生产结构方式，全面提升企业综合实力，而应运而生，在不断寻求和培育新经济增长点的过程中，为企业解困脱贫，分流富余人员，提供资金保证 。
可以说，陕西奥博集团公司的成立完全是结合我国煤炭企业多种经营发展的新趋势、新要求，按照市场经济的游戏规则，以发展为目标，以资本为纽带，组建的多元化、法人联合体的新型现代企业，从1998年11月18日奥博集团挂牌的这一天起。就意味着铜川矿务局由单一的产品结构向市场多元化迈出关键性的一步，并且走在西北乃至全国煤炭系统的前列。
经过十年的创新发展，在拼搏中科学发展，奥博集团已经走出单一的作坊经营发展模式 ，一个具有集团化经营、运转灵活、经济实力雄厚的新型现代化企业，已展现在人们的面前。
低点起步 高层次运作
面对煤炭系统严峻的经济形势，1998年奥博集团公司的成立，首先面临的是资金缺乏的严重困扰。成立之日连自己的办公场所都没有，租来了一间临时办公室，没有办公桌，开会、研究问题，随时搬几把椅子围座在一起，没有办公经费，一张日历用了正面写反面，办公车辆紧张，领导下基层一住都是好几天，以来是节约费用，更重要的还是便于工作，现场指挥……
困难并不能阻碍奥博人远大的胸怀和战胜困难创业的信心和意志。时任集团公司领导一班人，以身作则，跑资金，聚人才，奔赴各个分厂建设工地，现场办公指挥，让建厂的工期短些、短些，再短些，他们知道，对于一穷二白、白手起家的奥博集团来说，早投产一天，就意味着企业早一天走向市场 ，产生效益。
建设者们按照矿务局的总体目标要求，克服重重困难，最终实现了新建的6个分厂当年开工，当年全部建成投产的创记录水平。
市场经济是产品经济。但是有了产品，不一定具备市场占有率。奥博人明白，要在市场经济的大潮中立于不败之地，必须在市场中谋求发展。这其中最为核心的是，产品质量和市场销售。如何把自己的产品推向市场，产生社会价值，实现利润最大化，6个分公司在产品质量上下了很大功夫。
一是以市场为龙头，组建适应市场需要的营销开发机构。首先是集团公司一班人明确思路，高度重视，下属6个分公司按照市场要求，结合各次生产的产品，成立了适销对路的销售部，把全公司70% 的人力用在产品销售和开拓市场上。
二是调整产品结构，适应市场需求。对市场信任度低的产品其实的调整生产计划，甚至直接淘汰，转产上新项目。近几年来，他们已先后关闭了三条生产线，紧跟市场跳动的脉搏，开发科技含量和市场占有率高的新项目，保证了企业始终站在市场发展的最前沿，在追求一种高度的动态中，高速运转，彻底改变了国有企业几十年不变，一种产品从头走到未的僵化的运行机制，保证了企业始终以崭新的面貌开拓市场，健康持续发展。
三是延伸煤炭产业链，走循环经济发展的新路子。节能减排是国策，是企业发展永恒的主题。奥博集团决策者始终瞄准煤炭循环利用这一核心问题做文章，通过长时间的资金积累和市场调研、技术开发，他们已在玉华煤矿建成煤城铜川第一个年入选100万吨的现代化大型洗煤厂，使铜川矿务局50多年一贯制卖原煤的历史，按照科学发展观的规律，翻开了新的一页，可以说，洗煤厂的投入使用，客户需要什么样的煤种，玉华煤矿就能生产出什么样的煤种，延长了煤炭的产业链。他们还邀请专家来铜川调研，决定向煤炭深加工更为广阔的领域进军，在技术等方面条件成熟的情况下，办煤炭矸石发电厂，是铜川煤矿走吃干榨净可持续发展的路子，在奥博人的努力下，变成现实。
经过近5年的努力，奥博集团的产品在巩固陕西市场的基础上，走向了全国。产值由成立之初的200万元增长到目前的一个多亿。
任人唯贤 发挥员工团队精神
奥博集团成立之初，在人才的选拔使用上，按照德、能、勤、绩、学五项标准，采取公开招聘的方法，广纳贤才，把业务精、组织协调能力强的员工放到领导岗位和管理岗位。奥博的人才管理当时在铜川矿务局堪称典范。当时，集团总部41个岗位全部采取动态管理机制，实行竞争上岗，激发了广大员工比、学、赶、超的工作热情，为奥博的发展奠定了基础。在这种气氛的影响下，奥博人的团队精神得到很好的发挥。领导班子所有人员把精力放在创品牌、闯市场、增效益上。十年来，从集团到下属企业，各届班子形成了一种传统式的无报酬加班习惯。他们利用节假日，下基层，搞调研，进行市场动态分析，但在生活上十分俭朴，“下基层吃便饭”，这几乎成为奥博集团约定俗成的规矩。
班子就是表率，奥博集团的广大员工同样不计个人得失，只要是工作上的事，竭尽全力。铜霖公司的销售人员为了使产品打开销路，节假日不休息，甚至贴上自己的工资，加大宣传力度。恒丰公司被原厂房人员抢占后，川普公司把一部分场地让给恒丰公司。受到鼓励的恒丰公司不负众望，去年产值达到了建厂初期的10倍，员工工资比2005年搞出近4倍。枫桦公司成立时，没有资金，当时经理苑 从别人手里借了3000元作为流动资金。
紧跟市场 生产适销对路产品
市场的变幻往往捉摸不定。只有适应市场，才能得以生存。枫桦公司在艰难的情况下好不容易起步了，而且生产的中密度纤维板产品市场销售旺盛。但没多久，他们遇上了国家林业政策大调整， 林场由采伐性变为培育性，使公司的主要原材料——红松木一下子“断粮”了。面对困难，枫桦人没有慌，他们采取应急措施，用苹果费枝补救原材料，终于挺过了难关。苹果费枝条毕竟是有限的，从长远发展着想，如何才能把企业做大做强，成了公司全体员工最关心的问题。经过反复研究论证，公司提出了“依托矿区，利用现有厂房设备，以生产矿用物资配件为主，开发多种产品。”的转产工作思路。枫桦公司转产成功了，公司生产的矿用菱形金属网、各种型号的螺纹锚杆以及办公家具受到市场的欢迎。川普公司在油漆生产和外墙调色两个方面根据施工地点的不同，采用不同的生产工艺，减缓加料速度，延长分散时间，达到了不用研磨便可满足施工和漆膜装饰要求。近年来，华建公司相继研制开发了70一体化窗、瓷白色型材、UPVC矿井用管材、60/80系列型材等，利用自有型材开发百叶窗、中悬窗等窗形，提高了抗击市场风险能力。
强化党建 缔造企业文化
十年来，集团党委和各成员企业党组织坚持把思想政治建设作为头等大事。定期组织党员干部进行党团活动和政治学习。集团对各级干部进行理论、业务和领导艺术培训外，还坚持每年组织部分干部和后备力量到高等学府、专业培训基地深造。定期召开专题民主生活会，查找问题。集团安排组织、人事部门和专业考评领导小组对各成员企业的党政班子和科级以上干部 ，每年进行一次末位淘汰考评。这一系列措施，提高了党员干部的执政能力。在学习型企业建设中，各成员企业开通了网站，为产品销售、相互沟通提供了方便。集团还制订了自己的企业文化手册，打造奥博企业文化品牌。
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