创新的企业===执行力十人才，没有执行力的企业，是没有希望的企业；没有人才的企业，是没有基础的企业；没有优秀人才的企业，是不可能实现创新发展目标的企业。人才固然重要，因为任何伟大的设想，都需要优秀的人才去实现。人才重要，但人才表演的舞台更重要。没有舞台，执行力如空中楼阁、雾里看花，人才缺少了施展本领的舞台，人才就不能成为人才。企业要想实现创新发展，必须强调执行力建设，没有执行力的单位，或者执行力不强的企业，创新发展的目标是很难实现和保证的。因此说，一个团队要提高执行力，必须靠优秀的人才来支撑，只有优秀人才的带头作用得到发挥，才能带动全体员工形成奋发向上的氛围，才能实现企业的目标。

 

      一流的企业依靠一流人才

 

      何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。

 

      一流的企业依靠一流人才。人力资源是当今世界中所有资源最宝贵、最活跃的资源。当前，国内企业之间，乃至跨国企业之间的人才争夺日趋激烈。经济学者盛洪曾说：“企业间的竞争，表现为产品的竞争的；产品的竞争，归根到底是人的竞争；人的竞争，实质上是人与人之间合作程度的竞争。”计划经济体制下企业为什么没有竞争力？因为所有的人干好干坏一个样，要好都好，要坏都坏，也就是人才管理中的缺点。

 

      当然，执行力重要，但比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。执行力的初衷是让管理变得简单，执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人——这是人的本性；在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩，现实工作中，企业对人才强调的是“高标准”、“严要求”，但事实上，“高标准”的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。

 

      1984年，张瑞敏刚到海尔上任时，立即规定“不准随地大小便”。这个标准真够低的，这也是当时管理混乱的现实。但正是从“低标准，严要求”做起，海尔才达到了现在的“高标准，严要求”。管理水平的提高，不在于标准有多高，而要于要求有多严。“低标准，严要求”做到了，自然会进化到“中标准，严要求”乃至“高标准，严要求”。 最大限度地发挥每一个人的潜能，让最合适的人去干最合适的工作，用人用其长，把人的最大优势变成企业发展的“动力之源”。确立“一流的事业需要一流的人才来完成”的理念，形成“一流的人才需要一流的境界来培养”理念，使干部队伍素质适应改革发展的需要。

 

 

      日本人的执行力非常的好。有很大一部分原因就是日本企业对员工采取的是终生雇佣制，企业的兴衰直接和员工的利益相关。正如我们问日产专家岩永老师，“你会买别的公司的车吗？”他很果断的说不会，并且作了一个自杀的动作，从这个小的动作中，已经足以看出企业和员工之间不可割舍的关系。因此打造一个和谐融洽环境，让员工找到归属感，是一个团队拥有执行力的前提。

 

      为什么组织中的执行力不强，常常会人浮于事，推诿当道，下了文件就等于执行了，说了就等于做了，强调了就是落实了。20世纪最具影响力的三位管理大师——少校工程师爱德华•墨菲，教育工作者劳伦斯•彼德、历史学家诺斯古德•帕金森，曾分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律，解析此种现象。

 

      墨菲说，事务总是有两个方面，当有可能出现差的一面时，事情的结局会朝着差的一面发展。这是人类的习性，人们倾向于不胜任。如果事情有可能会弄糟，就一定会有人出来把它弄糟。神使鬼差，最不想出现的结果必定会出现。彼得原理则进一步解释，不胜任是一种既定的现实，是人们在职场成功的标志。在任何企业，每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中，总会达到他晋升的天花板，这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰，而是能力达到了边界。

 

      帕金森定律则强调，不胜任是一种官僚惰性使然，官僚们在故意制造不胜任： “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫有染，相反他可能比谁都忙。

 

      按照墨菲、彼得和帕金森的发现，在上下两重力量的作用下，所有人最终都会不胜任，任何企业组织最后会被自身官僚机构压垮。

 

      要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、品头论足的毛病。管理者也好，企业精英也好，必须真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。无论干任何工作，要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。同时，在企业树立每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字的观念，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

 

 

      完美是一种习惯，没有那个习惯，不追求完美。执行力就是这样简单的话，按质按量完成自己的工作任务。当一个员工接到工作任务时，能否按质量完成或超出预期目标完成，和员工有没有追求完美的习惯有关。因此，我们要引导和组织员工出去学习有良好习惯的工厂或精美的作品，提高员工对事物的看法，让员工看到做事情力求完美的带来的好处。让员工少一点“差不多、还行吧，大概可以了的习惯”，特别是技术部门，做事力求完美，不仅可以减少成本，更能培养一个良好的执行力．

 

      目标是一个团队共同努力的方向。当一个个目标实现时，能够给整个团队、个人带来工作的成就感。员工或团队执行起工作来也就十分的愉悦，团队的执行力也就能够提高。目标首先要设定合理，合理的目标一定要明确。执行者才能够理解和执行下去。但人的能力和素质又有差异，因此目标设定时，一定要和执行的人员（团队）进行充分的交流和沟通，确认目标理解的同时，更要倾听执行者认为执行过程中难点，并协助执行者解决执行过程中的问题，切记只是传递目标，不注重过程。这样可能最终的结果不是想要的结果。所以，明确的目标和良好的沟通是提高团队执行力的保障，要打造一个和谐融洽环境让团队成员有归属感；要从领导做起，主动的承担和发现执行过程中的偏差；要有追求完美的心态，事事做到精益求精；要有明确的目标并且通过沟通很好的传递下去，避免做二传手；要建立激励和监督机制，既要激励员工的主观能动性，也要监督整个过程的有效性。当我们做到了以上几点，一个团队的执行力将得到很大的提高。

 

      重视培训是提高执行力的关键环节

 

      企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。一个先进的企业文化不仅能够激发广大员工的积极性，促使员工按照企业所想要的方式去努力，而且能够适应动态环境的变化和企业战略的调整。而一个过时的企业文化，则不仅成为制约企业战略实现的障碍，甚至成为扼杀企业发展的主要因素。因此，培养一种能够与企业战略相适应的健康优秀的文化对于企业战略执行力的提升有着至关重要的作用。

 

     日本企业对员工培训可谓是不遗余力，而且，这种企业培训也不仅仅局限于技术和管理技能培训，还包括企业成员人格培养和企业道德文化的培养。据日立公司培训机构介绍，日立公司的培训是长期的，并且是有明确的计划的。一般情况下，从管理层到普通员工，平均每人每月都会有机会参加一次培训，形式也是多种多样的。其中，35％左右是接受企业文化、团队合作培训。有些培训还有严格的参加标准和结业标准，这些标准直接与升迁和薪资挂钩。

 

      除了正规培训之外，员工业余时间的各种集体活动也被企业推崇。一般员工通过参与各种业余活动和小型聚会，来与同事或者上级领导进行沟通。晚饭时间更是员工参与各种讨论、提出各种意见和建议的大好时机，并且逐渐演变成一种企业文化。这种直接的沟通，事实上也是老员工对新员工的一种非正式培训，通过这种培训，不断的将企业文化、员工成长规划和职业道德标准，潜移默化的注入到员工的思想中，使之成为行为上的准则。