成本是公司对标管理的关键点之一。该公司持续深化“两化融合”，坚持精细抓生产、考核搞经营，将精益化管理融入到公司日常生产经营的方方面面。加大对重点工程投资计划、材料物资及设备采购计划的审核力度，压缩一切低效、无效支出。实行精益管理，加强修旧利废和物资调剂力度，严格审批材料物资采购，避免闲置浪费。6月25日，该公司又对物资库存全面盘点清理，实行集约化集中管理，整合了5大类30余项，有效降低了材料配件成本。
“对标，最重要的是结合公司实际，在运用过程中进行 ‘本土化’的创新，形成特色方法，实现有突破的赶超。”该公司对标管理负责人时李峰波说。
      为确保上半年经营目标落地，该公司在确保安全生产的前提下，坚持治理第一、效益优先，建立健全经营目标管理体系，强化分级管理主体意识，严格落实管理主体责任，切实加强考核奖惩和过程跟踪，引导各单位站位全局、多措并举、全面对标、深挖内潜，不断改善经营管理效果。 

      如何降低掘进成本？如何优化开拓布局……针对一连串的问题，该公司将重点突破与全面提升相结合，聚焦突出问题和薄弱环节开展对标，不断补齐短板、打破瓶颈。
      该公司积极“走出去”对标学习，开启“经济开采”新引擎，对巷道设计、施工工艺、装备等进行优化，从源头上避免浪费。采用多工序联合施工的方法，使煤矿运营公司成本同比明显降低。一系列对标学习的好经验、好做法，转化为公司保安全、稳发展、提效益的金点子、硬举措。