彬长集团在公司内部实施企业文化落地提升工程，期望通过文化建设提升企业发展能力，造福广大员工。这是 公司领导层从发展战略高度出发做出的正确抉择。人们常说，“三流的企业靠生产，二流的企业靠营销，一流的企业靠文化。”美国当代经济学家莱斯特在其《21世纪的角逐》中指出：21世纪的企业竞争将在一定程度上取决于文化力的较量，没有强有力的企业文化支撑的企业将会失去发展所必需的营养，企业发展就会面临困境。煤炭企业走过了风光无限的十年，进入了“寒冬”，有人甚至称之为“北极”。曾经的高需求、高利润掩盖了发展中存在的诸多问题，一味的注重生产并没有打牢企业发展的根基和抗击风险的能力。当寒流袭来，许多企业纷纷关门大吉，这是煤炭企业在应对市场竞争机制时的病态。 

      彬长集团作为煤炭企业的后起之秀，后起优势十分明显。有许多成功的经验和失败的教训可以去借鉴和规避。但要打造百年基业，提升应对风险和造福员工的能力，企业文化建设是根本选择。当然，企业文化的落地提升是一个漫长的过程，是一个循环往复提升的过程。作为执行者，只有正确认识到企业文化落地过程中可能面临的困难和矛盾，才能积极思考并采取对策，使该项工作真正落地生根，取得实效。

                                                         困境一：惯性思维

      其实，企业文化建设落地提升的目的就是使员工形成惯性思维和惯性行为模式，从而与企业目标高度吻合。但以前的固有思维却成为企业文化落地、创新的一个主要障碍。 
      企业文化落地提升，就是对企业内部优秀文化进行挖掘和提炼，并进行发展和创新，形成更加符合企业发展的理念、规章制度和行为规范。但全面推进的企业文化建设不可避免地要带来改变，在潜意识里，员工是害怕改变的，这是对自身利益的一种自发的保护。所以不可避免的会带来员工的抵触，产生不理解、不配合、不接受等现象。要让员工更乐意于接受这样的改变，作为执行者，就必须站在员工的角度，运用员工可接受的、熟悉的方式来把这样的改变渗透入员工的思维惯性中、行为习惯中，并让他们看见实实在在的效果。

                                                            困境二：理解断层

      在企业文化建设落地的过程中，往往会存在一种现象，上面心热、底下漠然，中间存在明显的分层。 
      因为所处位置、眼界和思考的不同，使大家对企业文化建设的理解存在很大差异。作为企业的领导者，就要发挥好导航者的作用，缩小甚至消除断层。美国著名学者沙因在《公司文化与领导》中说到：“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把领导理论与文化区别开来，我们必须认识在领导理论中文化管理职能居中心地位。”他认为文化管理就是创造和影响文化的管理，这在领导工作中处于中心地位。 
      从长远来看，企业文化建设是一件利在千秋的好事。但我们不能奢求所有的人都能站在战略的高度来考虑问题，大部分员工更多考虑的是眼前的利益和实实在在的影响。许多员工对企业文化建设的认识是存在误区的，主要表现在一是认为企业文化是虚的，是在搞形式主义，与经营生产没什么关系，对企业发展没有实际用处；二是认为给企业贴上“文化”标签，就意味着是企业文化。有的甚至把企业文化等同于企业识别系统；三是有些员工认为企业文化是领导和文化部门的事，与自己无关，“事不关己，高高挂起”。还有员工认为企业文化是设计出来的，不是结合企业实际产生的。要消除这种种误解和隔膜，领导率先践行是关键所在，用领导的身体力行去影响广大干部和员工，往往会取得事半功倍的效果；其次要发挥好教育灌输的有效手段，根据对象有针对性的进行培训和渗透，积极建立有效的考核和奖惩机制，并从制度规范性方面提高大家的认同感。

                                                            困境三：执行不力

      中国自古以来就倡导：不要眼高手低，好脑子不如破笔头。都在强调去做去实践的重要性。许多企业并不缺少先进、值得肯定的理念，缺少的就是执行的意识和力度，误把文化建设开端当成结束，导致一切理念、价值观都无法升华为员工的共同意识。到最后往往还在思考如何将文化从墙上、纸上种到员工的心理，如何从口号变成使用的问题。 
      执行不力主要表现在以下几个方面：一是企业文化建设的直接参与者或执行者不能全身心投入该项工作或对该项工作持怀疑态度，这将会导致企业文化建设落地从开始就带有病态；二是把工作重点放在了标语、挂图的设计和活动的组织上，而忽视了员工思维模式和行为模式的改变，从而使企业文化落地只停留在表面；三是缺乏有效的考核机制。企业文化建设落地是一项长期性的工作，其作用也是随着工作的不断深入推进逐渐显现，最后生根开花结果。这就需要我们建立一套比较科学、完整的考核评价体系，及时解决企业文化建设过程中存在的问题，系统提升工作水平，从而有效控制企业文化建设的效果。 
      其实在工作中，我们往往本末倒置，将工作的重点放在制度要求条款的制定上，而缺少监督检查程序的制定和执行，就会出现文件要求多而执行少，文件要求严而执行不到位的现象。就会导致制度和行为与企业理念不一致，从而使企业文化无法真正落地。

                                                         困境四：宣贯瓶颈

      宣传教育是企业文化建设的重要部分，也是企业文化理念、制度和行为规范被广大员工认知、理解和接受的重要手段。传统的灌输式的手段被广泛采用，但效果却不好，无法达到预期的效果。
笔者认为，针对企业自身的实际，可以针对不同的目标人群采取不同的宣贯方式。对企业中高层管理干部，可以采取沟通→影响→理解→认可→执行的方式进行宣贯，而对于基层的员工，更多的可能要采取灌输→执行→理解→认可→习惯的方式。 
      在这里笔者想重点强调一下企业文化宣贯“微环境”的形成。对一个煤矿企业来说，大部分员工在基层区队，从公司层面组织的宣贯可能无法完全满足基层员工的需求。这时宣贯的重点应该放在区队干部和班组长身上，让这一群体成为企业文化宣贯的主阵地，用他们的观念和行为影响身边的员工，会实现更好的效果。

                                                         困境五：两张皮

      20多年来，中国企业文化发展从最初的漠视怀疑、畸形繁荣阶段已经迈向了理性思考和探索阶段。很多企业在成功导入企业文化、建立了一个很好的企业文化体系框架后，却被一个新的问题所困扰：如何克服企业文化与生产经营“两张皮”现象？ 
      著名企管专家谭小芳女士有个形象的比喻，她认为，如果把企业比作一个西红柿，当我们用刀把许多中国企业这些个西红柿切开后发现：绝大多数西红柿里外不一皮是红的，而瓤却是绿的，或者是半红半绿的：企业外在的形象是红色的，而内在的组织、制度与管理却是绿色或者半红半绿的。这就是典型的“大企业的皮，小公司的瓤”。严格意义上说：这些西红柿都是“夹生”的。 
      企业文化与生产经营的有机结合，体现在两个方面：一个是制度；一个是行为。首先，文化理念的提出必须符合企业的生产经营实际和发展战略，用员工可以理解和接受的方式表现出来，而不能一味求新求洋，或者照搬照抄、故弄玄虚，搞那种表面化、虚无化的东西，使其脱离企业的实际。同时企业文化不能仅停留在理念层面，必须要“道”与“术”相结合。制定与企业理念高度吻合的管理制度，用企业理念和制度引导和规范员工的行为，实现“四到”境界，即脑到、心到、人到、神到。才能实现真正意义上的企业文化落地，实现企业文化建设的内化于心，固化于制，外化于行。
      认清困难是为了更好地前行。最扎实的信心，源自生成性企业文化的生命力和创造力。希望彬长集团此次企业文化落地提升项目的实施，真正实现企业“越来越富”，员工“越来越幸福”。

作者：陕煤化集团彬长文家坡矿业有限公司 刘超

编 辑：徐悉