人，如同一把“双刃剑”，当人力紧缺时，人可能会成为“香饽饽”；而当人力过剩，职工开支令企业难以承受时，人又成了包袱。如何化庞大的职工包袱为人才财富，实现从职工大企业向人才大企业和强企业的跨越，这是兖矿集团公司改革路上的一个需要解决的重要问题。

       
         一、“舟”虽大，却载不动许多愁

   

    据了解，兖矿集团公司有30万职工和家属，大约有5000名职工子女在校或找工作。集团公司一年正常招工人数最多2000人，这还是在风调雨顺经济效益好的时候。兖矿集团人力资源部负责人算了一笔账：“目前，安置一个毕业生，按年人均4万元的工资水平算，加上‘四险一金’、劳务培训、福利等，企业一年要支付10万元左右的人力成本。如果每年接收1000人就业，就是1亿元的投入。撇开每年的正常招工，从目前的实际情况看，兖矿集团公司只有2/3的人就可满足生产需要。至于受企业政策照顾的残疾职工，费用还要更多。目前国有大型煤企尚未完全脱离企业办社会职能，承担了相当一部分社会职责，比如兖矿集团退休职工的工资，虽然纳入地方统筹，但还是企业出钱。眼下国际经济持续低迷，国内经济增速放缓，国内煤炭行业发展形势不容乐观。加上一下子提高了4%的增值税和即将面临的资源税改革……一块块巨石压在企业身上，让人喘不过气来。煤矿企业要改变这种被动不利的局面，必须进行人事制度改革，解决人员富余的问题。因此，解决职工子女就业和岗位少人员多问题，成为人口包袱转化为人才财富的焦点。

       
        二、人事改革，非一个“减”字了得

   

    作为国有企业，面对长期以来人员多、包袱重、摊子大等因素带来的诸多压力和困难。深化人事制度改革成为国企提升企业核心竞争力的一个重要途径。近几年，不少单位一提到改革、一谈到提高效益，马上就想到要“减员增效”。可事实上，有的单位人减了不少，可效益不但没有增长，还出现了滑坡现象。也有的减了人之后，企业不但没有好转，最终还是倒闭破产。实践证明，“减员增效”这本“经”，并不是万能的，企业提高效益的途径多种多样，不一定非要通过减员才能实现。

   

    （一）稳员增效，优化人员配置。职工是企业人力资本的重要组成部分，职工对企业是否具有归属感，将极大影响职工工作的积极性，最终影响企业的经济效益。因此，企业在改制改革中，应从维护广大职工权益出发，而不是片面强调通过减员来提高企业效率，简单地将富余人员“一减了之”。我们要把人力资源整合优化作为改革的切入点和发展的动力源，注重人才选拔、驱动“鲶鱼效应”，对于机关管理和关键岗位的缺员实施竞聘，加速人力资源的优化。通过对人员的重新配置和利益的新分配，形成人尽其才、才尽其用、合理流动、优化布局的良好工作局面。既稳定了职工队伍，又激发了内部活力，使企业从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。

   

    （二）“开疆辟土”，消化富余人员。企业要稳定和谐发展，不仅要解决30万职工家属的吃饭问题，还要解决好职工子女就业问题，只有这样，兖矿这艘大船才能轻装远航。要通过积极开发新项目，不断扩大生产规模，把富余人员安排到适合的岗位上，为他们提供用武之地，杜绝人力的闲置和浪费，才能把兖矿集团的人数优势变为发展优势。目前，兖矿集团公司实施“走出去”发展战略，现有全资及控股子公司38家,已形成山东、贵州、陕西榆林、内蒙古鄂尔多斯、新疆、澳大利亚、加拿大“七个基地”发展格局。为解决职工子女就业和在职职工富余，提供了场所。

   

    （三）扬长避短，变“包袱”为财富。国有企业中的大量富余人员常被人称作“甩不掉的包袱”。怎样变人口包袱为人才财富，化不利因素为有利因素，变人员包袱为矿山“精兵强将”，就必须要把握好以下几个关口。

   

    一要把好聘用职工岗位“软件”关口。职工的基础素质是其工作后技能的起点，对其今后的成长及发展产生重大的影响，也是决定其工作能力的一个重要方面。要在职工“德”上严格要求。对职工进行职业道德的教育，树立“诚实、主动、准确、及时”的职业道德标准，把职业道德标准真正运用落实在今后的工作中。如果没有良好职业道德观、人生观和价值观，不仅很难保证其在本职工作中作出多大成绩，反而会最终成为影响单位事业发展的“碍路石”。

   

    二要把好在职职工技能“培训”关口。正如温家宝总理所指出的那样，人才培养，教育为本。因为只有通过发展各级各类教育，构建人人享有学习和成才机会的学习型社会，才可能有效提高人的素质，把众多的人口转化为丰富的人力资源。我国以往的煤炭生产是旧社会原始生产方式的延续，只靠人海战术多产煤，按当时的方式煤产品满定不了社会主义经济的需要，对职工的培训上只限于旧有的生产形式并局限在煤的行业，这使得职工的技术结构单一片面。提高职工技能的根本方法是因人施教，根据每个职工的各方面条件（学识、经验、性格、气质、爱好等）岗位特点等方面进行综合分析，按照岗位要求、职工等级和所在岗位工作目标所需，开展有针对性的初、中、高级的技能培训，使职工在各自的岗位上得到有效激发，从而起到“事半功倍”的成效。

   

     三要把好人才资源适用性“开发”关口。人才和工作岗位之间“一个萝卜一个坑”，一个人再有本事，如果没有岗位，他的能力也开发不了。此外，政策环境的重要性也不容忽视，好的政策使人才辈出，不好的政策会万马齐喑。因此，“人才强国”的一个重要方面，就是要在全公司营造一个公平的成才环境，而不是人为地在人与人之间划分天堑鸿沟。现代管理学之父“彼得杜拉克”曾说：“企业只有一项真正的资源——就是人。”为了留住一些有用人才，在依据其个人意愿的基础上，以用人“用得其所、用得其时、用得其才”为原则，把合适的人放在合适的岗位。向集团公司属下各有关企业进行推荐，同时积极鼓励他们到集团公司人事管理部举办的大型招聘会去应聘，通过调动到集团公司属下其他企业，继续发挥自己的光和热，而不是一个岗、一个单位靠到退休。

   

     国企改革是我国改革开放以来的核心问题之一。在国有企业“赢利能力”节节攀升的今天，国企的改革方向应该是如何让国企为社会、为民众、为职工创造更大的福利。

 

作者单位：兖矿集团三十七处 唐林林

本网通讯员：唐林林

编 辑：肖风