2017年下半年，山东能源重装集团鲁南装备公司始终把管理创新作为适应新常态的主旋律，加快实施“存量变革”，修复“内生动能”，推进基础管理提升，使传统产业不断焕发新活力。

         推进成本测算，摁住“失血点”

 

    “我们对皮带机的滚筒、托辊、地脚螺栓等9个部分的结构件的生产过程都进行了测算，让每道工序、每个零件的人工费用、辅助材料等成本都有了依据。”在近期的工作调度会上，负责皮带机生产的官桥分公司提交的《DTL120-100-2*315皮带机成本测算单》，让大家眼前一亮。

 

    成本管理体现了企业的经营管控能力，为摁住“失血点”，该公司将成本测算作为成本管理的“切入点”，打破原来销售部门根据经验和市场进行测算的模式，组织规划管理、物资采购、技术工艺、销售及生产单位联合行动，成立价格测算机构，系统开展测算工作；围绕矿用液压支架、皮带机和刮板机三大类产品，采取“产品研究所+主要生产单位”的方式，建立专业测算小组，对不同型号产品的结构件、工序、工时、材料等全面进行成本测算，建立完善的产品价格体系。同时，该公司将五级成本测算作为统一的测算标准和方法，即在直接材料费+直接人工费的基础上，逐级增加辅助材料、制造费用、资金占用利息、制造费用折旧、期间费用等五个方面成本，以精细化、流程化的管理，实现从人力成本控制到综合成本控制，切实把控好各环节、各要素的控制节约点，严格预算源头管控和过程管理，将成本控制调至最优状态，既有助于资源管控和绩效考核，又为对外招投标提供详实的数据资料，提升了企业内部管理水平和经济运行质量。

 

         划小核算单位，增强“造血细胞”

 

    “算清成本帐还不够，企业的效益是干出来的，因此，我们要运用市场化手段，通过划小、划细核算单元，将目标任务、责任压力层层分解，来激发全员创效活力”。在8月份经济运行分析会上，该公司总经理、党委副书记朱福海多次强调推进划小核算单位的重要性。

 

    以成本测算的数据为基础，该公司制定了《鲁南装备公司内部市场化及划小核算单位实施办法》，充分发挥市场的资源配置作用，构建公司、事业部、车间、班组（个人）四级市场体系，将成本、消耗、费用具体指标分解至各部门、车间，以劳动及各类消耗定额为基础，以成本为对象，对材料、工资、电费、维修费、服务费等项目进行考核，形成了覆盖全公司的内部市场体系；全面提高“三级核算”质量，将指标逐级分解、逐级独立核算，重点在车间实行以班组、岗位（个人）为主的经营承包单元，对生产任务、职工工资、成本费用进行包干管理，使得人人头上有指标，人人会算成本账、人人能算效益账；强化“三级支付”兑现，以“日清日结”为基础，按照三级指标分解的倒序，以个人为起点，以事业部为终点，完成“个人--班组--车间--事业部”层层递进的考核兑现，并制定了生产创效、节支降耗、技术创新、安全管理等系列奖惩机制，形成较为完整的闭环考核体系；同时提升“三级分析”实效性，定期召开经济运行分析会，将执行情况与预算目标进行比较，找差距、找不足、找原因，制定整改措施，提高预算执行的效率，促进成本、消耗、费用等各项指标管控能力不断提升，使管理职责更加明确、企业运转更加顺畅。

 

         强化质量管控，强塑“生命力”

 

    除了在降本、增效上大做文章，该公司还深知“质量是企业生存发展的命脉”的道理，建立更精细、更严格的质量管控体系覆盖生产全过程，根据质量监察验收、生产过程质量控制、质量隐患排查、质量管理考核等工作下发了11项实施意见和检测标准，健全从产品设计到生产制造以及验收发货的管理体系；同时组织各事业部开展“创精品工程”活动，针对不同产品、不同任务、不同时期制定配套的质量管理办法，细化检验流程，确保工序间的验收把关；实行质量事故问责制，质量问题和质量事故要责任到岗、责任到人，落实好质量隐患排查、整改监督及问题分析工作，将质量责任落实到班组、到个人，形成产品质量齐抓共管的大格局。该公司激光熔敷再制造车间的负责人田学柱告诉笔者，近期修复的70架ZF7000支架，车间质检的合格率基本达到了98%，职工的责任意识和工艺水平有了明显的提高，质量升级有了保证。

 

     “省十一次党代会提出要把新旧动能转换作为统领经济发展的重大工程，作为一家百年的煤机装备制造企业，我们要抓住这次新旧动能转化的机遇，要打破传统粗放式的管理模式，让管理更加精细、灵活、实用，来夯实企业发展的根基。”该公司党委书记、董事长张玉民表示，下一步，该公司还将以专业化、智能化生产为中心，对沿用多年的生产线进行调整，以更精细的流程管控、更先进的智能装备，让产品供给能够更好地满足市场需求，加快推进动能转换和转型升级步伐，实现企业持续健康发展。

本网通讯员：王丽娟

编 辑：肖平