陕西煤业化工集团孙家岔龙华矿业有限公司（龙华矿业公司）已经发展了10个年头了。近年来，在圈内及陕煤系统，龙华被冠以“成本低，利润高，分红多”的标签，不断的声名远播。作为龙华事业发展的每一名参与者，都会感到由衷的欣慰和自豪。
    回首我们的发展历程，有这样几个问题值得思考：成本低我们究竟是怎样做到的？有没有值得固化下来的亮点和做法？未来我们应该怎样去做？本文试着去探寻这些问题的答案，不足为训，仅供参考，编者愿与大家一起去继续探索。
            一、企业基本情况
   龙华矿业公司位于陕西省神木市燕家塔工业园区，是由陕煤集团和陕西龙华集团共同出资设立的混合所有制企业。公司注册资金26000万元，成立于2008年3月25日，是一家从事煤炭开采、洗选、加工和销售的企业。矿井设计生产能力为4.0Mt/a，采用综合机械化采煤，配套生产能力为4.0Mt/a的洗煤厂。公司旗下龙华铁路集运站具备4.0Mt/a快速定量装车系统。
            二、打造极限成本的背景分析
    从世界范围内来看，全球经济进入上行周期。经济复苏由美国扩散至众多发达与新兴经济体，美国减税、缩表、加息等举措对全球经济影响因素增多，欧元区经济复苏动力多元，日本经济温和扩张，新兴经济体经济总体改善。国际货币基金组织在《世界经济展望报告》中称，全球经济进入上行周期，上行力度不断增强，预计今明两年全球增长率将分别达到3.6%和3.7%，大大高于去年的3.2%。
     从国家产业政策来看，近几年，我国经济增速持续放缓，国家调控能源消费总量，提高非化石能源在一次能源消费中的比重，大幅度降低单位GDP能耗，降低大气污染物排放，能源结构将进一步得到优化，煤炭需求强度进一步降低。
    从煤炭行业内部来看，煤炭价格总体趋于平稳。根据国家发改委、能源局2017年2121号文件，居民供暖宜电则电、宜气则气、宜煤则煤、宜油则油，有利于煤炭行业特别是洁净煤产业健康持续发展。2017年12月27日的《人民日报》也发表了评论员文章《让煤不再“英雄气短”》，“实现煤的干净利用，赋予煤更多工业价值，煤的黄金时代就远没有结束”，为煤炭行业正名。可以判断，2018年煤炭市场总体上保持三个不变，即：以煤为主体的能源结构不会改变，煤炭产能总体过剩的格局不会改变，化解过剩产能和加快煤炭优势产能释放的政策不会改变。
从企业内部来看，随着开采深度的延伸，煤炭开采成本呈逐渐增长趋势。龙华矿业公司生产过程主要分为“原煤开采”和“洗选加工”两部分，原煤开采过程是指从井下组织生产至原煤销售发运或流入洗煤系统为止。煤炭洗选加工过程包括:破碎、洗选、脱水到产品分出后，输送到煤仓待出售。影响洗煤洗选加工成本的主要因素有:设备的保养检修费、水电费、洗选煤加工费等。简单、粗放作业被安全生产标准化作业所取代，客户对煤质的新要求，职工的薪酬期望，无一例外都要提高开采成本。
影响原煤开采成本的主要因素有:
    （一）开采受井田地质影响
    煤炭开采受资源赋存、地质构造不同、煤层薄厚分布不均匀等自然条件限制。一般情况下，煤炭自然赋存条件好、开采年限长、生产规模大，都有助于降低企业成本支出，反之则会提高企业成本。
   （二）安全环保成本支出大
    生产受地质条件的复杂程度的影响，生产中为了避免水、火、片帮、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，加上《安全生产法》的实施和监督，绿色环保的要求，煤炭企业为了保证能够正常生产运营,都致力于增加煤矿安全环保成本的投入。
    （三）用工多且薪酬高
    煤炭生产属井下作业，工作环境恶劣,工人劳动强度大，生产环节居多，工作地点频繁变动，是多工种、多工序的连续作业，属于劳动密集型行业。用人多，劳动强度大，工资、补贴、津贴偏高于其他行业，且从业人员患职业病机率高于其他行业。尤其是黄金十年期间，煤炭行业经济运行状态良好，煤炭企业职工薪金总体水平逐年上涨，这对新形势下原煤成本的管控无疑构成较大压力。
   （四）技术因素限制
    采煤工艺、巷道布置方式与支护方式是影响煤炭生产企业成本支出的技术因素。改进采煤工艺，将有力的提高原煤产量，进而使吨煤单位成本降低；巷道有岩巷与煤巷之分，不同的布置方式，不同的含矸率，均会影响产品质量和成本；巷道支护方式也是如此，不同强度锚杆、锚索、金属网支护的安全风险影响，均与成本的升降关系密切。
   （五）材料消耗较大
    煤炭生产所耗用的材料主要是辅助材料，不构成产品实体，如锚杆、锚索、钢筋网等支护材料都属于一次性消耗品，不可重复利用。坑木、钢材、配件等主要材料成本支出上涨，对煤炭企业成本支出带来压力。
    在当前激烈的煤炭市场竞争的背景下，中小煤炭企业要确保活下去，实现弯道超越，降低成本是核心战略，也是核心竞争力。将产品做到极致，将成本降至极限，才有望在激烈的市场竞争中立足。
   中小煤企在行业中至少存在以下几方面的劣势：
   1.中小规模，资源赋存少，煤层薄，扩大规模空间不大，难以形成规模效益，难以做强。
   2.与大型煤企集团比，没有铁路、港口，也缺乏下游产业链条的延伸支撑。
   3.销售渠道单一，客户群受地域限制、交通运输瓶颈较大。 
   4.缺乏维修、工作面回撤安装服务及技术支持，多为单打独斗型，难以做强。 
   5.货款回收难，现金流紧张，回款质量不理想，承兑汇票比例居高，直接影响煤矿安全投入和正常生产经营。
            三、打造极限成本的主要做法
    龙华矿业公司在成立之初，就提出了“开源节流、精打细算”的成本理念，在10年的发展进程中，经历了煤炭市场的跌宕起伏，不断地对成本理念进行了深化、细化，提出了打造行业成本极限和极限成本项目的要求，结合实际生产经营情况，建立了一套适合本企业的极限成本管控体系，实现了科学发展和跨越式发展，摸索出一条具有龙华特色的企业经营管理之路。主要做法如下:
    （一）严控基建投资，滚动式发展，为极限成本打好基础
    龙华矿业公司自成立之初，在矿建、土建、安装等各项基建投资上均按照必要性、实用性，反复研究，不断优化，结合自身条件进行设计、筹建。概算设计的工业场地设施因规划后可利用前期场地未予投资建设节约711.75万元；概算设计的可移动式救生舱改为具有经济实用功能的永久避难硐室节约1,405.00万元；概算中综掘巷道的掘进机和桥式胶带转载机537.60万元因工程实行外包而不需要采购；供电系统等多项工程均为建设单位龙华矿业公司自营安装，安装工程净节约6,177.68万元；因前期工程人员已经过培训，并由管理人员兼任后期工程的管理工作，改扩建工程未发生建设单位管理费和生产人员培训费，节约培训费576.82万元；未发生施工机构迁移费301.04万元和维修费234.08万元。
   投资初期的这种管理手段为成本中的折旧摊销打下了基础。400万吨矿井累计完成投资14.3亿元（其中包含采矿权费用8.7亿元），仅用5.6亿元就完成了矿建、土建、安装等各项基建投资。2017年，吨煤成本中折旧费用控制在9.72元范围之内。
    公司采取滚动式发展战略，在注册资本26000万元的基础上，充分利用自身发展不断的积累，逐步投入，完成400万吨矿井的全部投资，从未贷款，没有财务费用，为极限成本打下了坚实的基础。
   （二）生产工艺设计及方案优化，推行“龙华定额”
   在遵循国家、行业、上级主管部门的规定和要求的基础上，积极推行“体系成本”模式，加强生产系统的设计成本管理，做到事前全系统审视成本、事前技术及管理优化、事前总额预控、设备全生命周期管理、分时分类发生、托管包责运行，针对性地实施生产系统优化、简化环节，优化生产工艺。
    从技术设计入手，优化生产工艺，对螺旋滚筒进行改装，调整破碎机垂头角度。制定溜煤眼管理制度，降低煤炭在运输过程的块煤破损率。生产出块煤率高、适销对路、满足客户需求的产品。
    优化支护设计，优化保护煤柱尺寸，在巷道的支护设计上做到科学设计，在不影响安全的情况下适当扩大锚杆、锚索的间排距，从源头上尽量减少支护材料的投入，在掘进中根据地质条件和层位变化及时改变支护形式，尽量减少材料的损失和浪费，通过优化巷道布局，减少巷道工程，杜绝不必要的零星工程。
   在不影响车辆、人员正常通行的条件下，以垫沙铺石籽代替混凝土硬化，适量降低辅运顺槽、回风顺槽底板硬化强度，尽量减少拦截巷道底板硬化。
    工程管理推行“龙华定额”，不同于清单计价，每年进行定额标准修订，通过招议标确定专业化施工队伍，严控准备巷道费用。
    （三）强化精细管理，构建极限成本管理体制
    所谓“精”者，去粗也，不断提炼，留下精华，追求卓越，挑战极限；所谓“细”者，入微也，关注细节，由精及细，追求细致，锲而不舍；所谓“化”者，趋势也，体现专业化、职业化的发展方向，可以说精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行的一种管理方式。
    打造极限成本管理体制，是一项系统工程，也是提高企业整体生存发展能力的迫切需要。龙华矿业公司本着以人为本、以进取者为本，提质增效，重点突破、过程管控的思路，结合企业实际，制定成本考核机制、考核指标和考核奖励制度，对标先进指标，不断突破、超越指标极限。
    构建系统的极限成本管理制度，为极限成本管理打好基础。以成本管理的实际要求作为出发点，将企业员工作为责任对象，明确可控成本与不可控成本的区分，将可控成本与员工自身的利益相挂钩，倡导节约，杜绝资源浪费现象，形成良好的企业作风，并完善各级部门的成本考核制度。
   1.极限成本的预算控制。公司以年度成本预算为准绳，年初制定年度利润目标，将各项成本费用（固定费用、可控费用）指标下达至各部门，按照纵向到底、横向到边的原则，分解到各部门、区队、班组，最终落实责任到人。
    2.极限成本的事中控制。极限成本的事中控制是成本过程控制，主要是发挥各个部门在煤炭生产环节中成本管控的作用。龙华矿业公司按照年初制定的预算将材料、修理费、电费等影响原煤完全成本的因素分解至各个部门，实行 “月考核、季分析、年平衡”控制方式。财务部门编制动态盈亏平衡分析表，每月末、季末动态分析影响原煤成本波动的因素，研究制定降低原煤成本的具体措施。

 

    3.极限成本的分析、考核。极限成本的分析是对生产过程各项成本费用指标进行事前、事中、事后的全过程成本分析，通过分析，发现问题查明原因，并找出解决问题的措施和办法，达到极限成本控制的目的。极限成本的考核是对各项成本费用指标进行事后评价，建立成本管理奖惩机制。通过对已完成成本指标的成本责任人进行奖励，对未完成成本指标的责任人在每旬的质询会上进行质询、处罚，以促进成本责任人降本增效积极性的不断提高。
    公司对极限成本体系的不断完善过程中，逐步建立了“成本管控以生产为中心，经营管理以财务为中心”的机制，上至公司高层下至基层普通员工大力推广宣传极限成本体系，树立全员成本意识，让全体员工认识到抓成本不仅仅是领导的事，不仅仅是财务部门的事，降低成本人人有责，构建“人人当家作主，人人精打细算”的极限成本管理文化。
    （四）优化管理结构，建立竞聘考核机制
    龙华矿业公司是民营企业与国有企业合作的混合所有制企业，要想增强竞争能力，确保在市场竞争中立于不败之地，就必须精干高效。自2008年以来，随着公司的发展和生产规模的逐步扩大，按照400万吨初步设计，机构和人员也需要相应的增加和补充。为了适应和满足安全生产和企业管理工作的需要，龙华矿业公司及时对定编定岗定员方案进行研究，并根据实际情况进行修订和调整。在制定和修订、调整定编定岗定员方案时，始终坚持一个原则，那就是：“三个人干五个人的活，挣四个人的工资”。
    在机构设置方面，既不照搬其他企业的设置模式，也不盲目的实行对口设置。一切为了顺畅管理，按照工作流程设部门、业务设科室、职责设岗位、工作量设职数，每个岗位的设置目的都是为满足生产需求。机构高度精简，职责明确，部门间密切配合，沟通高效，互相支持，公司呈现出安全生产管理秩序井然，经营管理呈现高效运转的良好局面，为实现各项经营目标发挥了重要作用。
    在定岗定员方面，2008年以来，公司处于生产规模和生产能力快速提升阶段，需要的岗位和人员不断增加。在制定、修订定岗定员方案或设置工作岗位时，严格坚持以下两个原则：一是坚持“能兼则兼、专兼结合、一岗多职、一职多责”的原则。不论是公司领导还是部门负责人、普通科员，兼职是普遍现象。二是坚持“少、精、足”的原则。“少”是指在能够满足管理工作需要情况下，根据工作性质和特点能合并设置的岗位合并设置，尽量减少定员人数。截至目前，全公司在册职工人数为681人，大专以上学历占比为44.2%，管理人员67人，占比9.83%，管理人员中，大专以上学历占比为67.16%，“精”是指生产辅助单位和后勤服务单位定员精干，岗位工作量饱满。检修车间43人、辅运车队15人、通防队43人，占公司全部职工人数14.7%，分别承担着井上下机电设备检修维护和井下生产辅助运输任务以及矿井一通三防工作任务。“足”是指生产单位和直接为生产服务的单位人员配备充足，综采队138人、占职工总人数的20.2%、机运队138人、占职工总人数的20.2%、选运队67人、占职工总人数的9.8%。从机构设置、人员配备和运行的实际情况来看，各类人员的比例结构基本合理，运行实际效果良好。
   龙华矿业公司为了进一步提升综合管理水平，突出公司用人“以进取者为本”的理念，建立以“全员聘用、分层竞聘”为主要内容的员工能进能出的用人机制，以“公开选拔、竞争上岗、组织把关”为主要方式的员工能上能下的竞聘考核机制，通过竞聘上岗选拔出一些能力比较突出、业绩比较优秀、在工作中兢兢业业的佼佼者充当中基层管理人员，将有能力但未被选拔的参聘人员作为公司后续发展的生力军进行培养、储备。同时实行360考核机制，每年年末，每位员工都要接受上级、同级、下级的360度考核，依据优胜劣汰的原则，考核一部分中基层管理人员及普通员工，实现合理的员工进退机制，为优秀员工提供更好的发展平台与发展空间。近几年，通过机械化换人，在选矸环节加设自动破碎系统，减少捡矸工人28名；通过信息化减人，在矿井上下变电所实行无人值守有人巡视，减少值守人员3名。实施“绩效100工程”，打造以绩效为驱动的管理模式，优化工作流程，完善绩效考核办法，对考核指标进行量化细化，从而有效地实现了各项成本指标的极限化。
    （五）实行全面预算管理，指标实施“五化”管控
    为了有效的控制成本，严格实行全面预算管理，成立了以公司总经理为组长，公司各副总经理为副组长，各部门负责人为成员的成本费用管理领导小组，专门负责成本费用的管理工作。费用管理遵循“全员、全过程、全方位、全要素”的原则。管理费用实行公司、区队纵向管理，各职能部门横向归口控制的管理体制，建立起了“人人肩上有指标、项项指标有考核、期期考核有兑现”的考核机制。每年年末，公司董事会对次年的主要经营目标确定之后，对各项成本指标进行测算分解，把各项成本指标全部纳入预算控制范围之内，做到指标测算精确化、指标分解末端化、指标落实责任化、指标考核严格化、指标分析制度化。
    1.指标测算精确化。在成本指标测算时，由财务资产部牵头，各部门密切配合，结合各单位业务工作特点对各项指标进行准确的测算，确保测算的成本项目全、数据准。在测算各项成本指标时，由于客观因素影响，加之个别部门人员从本位思想出发，部分成本指标往往居高不下，超出下达的成本控制指标。为了坚决地把指标降下来，财务资产部组织相关部门和人员，反复地核实测算基础数据，深入挖潜，最终确定符合要求的各项数据，以正式文件印发执行。
    2.指标分解末端化。生产成本项目性质各不相同，在测算分解时，根据各自的自然属性区别情况，实行末端化分解，对于有些能够层层分解的指标，做到横向到边、纵向到底，对有的不宜层层分解的指标，明确管理部门，实行集中控制，需要公司部室控制的指标由公司部室控制，需要煤矿和区队控制的分解到基层控制，做到了指标不漏项，分解末端化。
    3.指标落实责任化。明确以财务部为公司成本指标分解落实的牵头部门，负责成本指标的测算、分解、落实工作。指标分解到哪个部门或哪一层级，哪个部门或哪个层级的负责人即为成本控制第一责任人。如各责任部门所管理的可控指标包括：材料费由物资供应部负责、工资由人力资源部负责、电费由机电动力部负责、修理费由生产技术部负责、部门经费由综合管理部负责（办公费、差旅费、会议费、招待费、车辆费等）。其他不可控指标，由财务资产部负责管理。使各项、各级指标能够分的清、落的实。
   4.指标考核严格化。落实关键在考核，公司建立了严格的考核机制。一是各责任部门按月对分解指标进行考核兑现；二是财务资产部在申报各项费用时，严格对照预算，未列入预算不予报账、超预算不予报账、不符合规定及不符合审批程序不予报账；三是坚持月度结算和专项结算考核。将月度结算的项目和单项工程项目，对照预算，严格按公司核定的结算单价进行结算，把各项指标控制在计划之内。
   5.指标分析制度化。为了强化成本指标控制管理，公司建立起了成本分析制度。每季度定期组织召开经济运营分析会，通过与上年同期、本年计划进行对比，分析成本形成和变动情况，找出实际成本与目标成本的差异，分析产生差异的原因和问题，从而找出存在的薄弱环节和降低成本的途径，及时提出解决问题的办法，挖掘降低成本的潜力，确保目标成本按计划实现。
    （六）挖掘采购潜力，降低采购成本
    物资采购是材料成本发生的第一个环节，物资供应部应做到“比质比价、货比三家”，建立合理的采购计划，要采取择优择廉的采购原则。既要保证供应，又要加速资金周转，根据实际情况建立集中采购制度，扩大供应商基础、优化采购流程、降低库存，从而降低采购成本。

 

    根据每年采购设备物资数量大，资金额度大的实际情况，实行招议标的采购办法，比质比价采购设备和各类物资。物资采购时，由采购部门组织相关部门根据生产或技术要求，制定招议标文件和招议标方案报公司领导审批后组织实施。先由业务部门对投标商的资质、信誉情况进行审查，并对产品质量及使用效果进行市场调研，然后选择至少三家投标单位参与招议标。开议标时，先由投标方进行本企业基本情况及产品介绍，然后进行报价。为了形成竞价局面，采取三轮报价法，直至把价格降到极限为止。报价后，由分管副总主持，公司相关领导和部门负责人为评委，根据投标商的情况介绍和报价，进行集体比质比价综合评议，最后根据评议情况进行表决，最终确定中标单位。采取这种“阳光采购法”，不但提高了设备、物资采购的透明度，保证了设备、物资的产品质量，而且为公司节省了数目可观的采购资金。
   （七）严控材料消耗，细化材料考核
    煤矿生产的材料管理难度很大，对生产成本的影响也很明显。在材料的管理方面，首先加强支护材料的管理。在巷道的支护设计上做到科学设计，从源头上尽量减少支护材料的投入或浪费。在巷道的施工上，做到精心组织、精心施工，根据地质条件和层位变化及时改变支护形式，在确保安全的前提下，尽量减少材料的损失和浪费。其次加强设备配件的管理。现代化的生产设备技术先进，但设备和配件价格都很昂贵，因此管好设备配件，是降低生产成本的一个重头戏。一方面加强设备的日常维护和保养，有效地防止或减少配件损坏；另一方面严格领用审批程序和交旧领新制度，有效的防止配件流失。三是加强修旧利废管理。对于能够修复的设备、配件修复使用，对于无法修理但仍有修理价值的配件，如皮带托辊等配件同修理厂家协作，补差价后置换成新产品后投入使用，从而降低配件的采购费用，有效地减少材料费的支出。四是加强油脂管理。井下的各类生产设备多，使用的油脂种类多，数量大。在油脂管理方面，一是根据设备的技术要求合理的核定油脂消耗指标，严格领取使用；二是更重要的是落实责任，加强设备维护，使设备始终处于良好的工作状态，防止油脂渗漏损失，有效地降低了油脂消耗。
    公司制定了《材料及修理费考核细则》，按用途将材料分为三大类：固定资产类、建工材料类、消耗材料类。
   计入固定资产类的有:为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的，使用寿命超过一个会计年度的有形资产。但不包括以下十二种小型设备，即7.5千瓦以下电动机和水泵、10千伏安以下的变压器、200安培以下的低压防爆开关、局部通风机、容量在4吨以下的矿车（包括平板车、坑木台车）、综合保护器、风钻（煤电钻），风镐、矿灯、自救器和瓦斯鉴定器等。也不包括符合固定资产确认条件但不单独使用，而是作为采煤机、刮板机等主要设备的附属设备的电机等配件资产。
    计入在建工程类的有:建造固定资产或者对固定资产进行技术改造，在未达到预定可使用状态前使用的材料。主要内容包括：建造的各种房屋和建筑物，以及列入房屋工程预算内的暖气、卫生、通风、照明、消防等设施的价值及安装油饰工程，列入建筑工程预算内各种管道、电讯、电缆导线的敷设工程；设备基础、支柱、工作台、梯子等；为施工而进行建筑场地布置、原有建筑物和障碍物的拆除、土地平整、工程完工后的场地清理、绿化等。如永久性巷道和开拓巷道延伸使用的管道、弯头、阀门、法兰、电缆、钢材、油漆、支护用品等材料。
    计入消耗材料类的有:除上述两类物资外的全部材料及配件（包括上述十二种小型设备及不单独计入固定资产的配件等）。
    同时制定了考核及奖罚标准，根据年度预算中的材料费用和修理费用为考核标准,两项费用合并考核，如超过预算，超过预算部分的费用各部门员工承担50%（按薪点扣除）；如节约成本费用，节约部分的50%奖励给各部门员工（按薪点发放）。考核兑现方式：考核兑现金额的50%按季度进行兑现，剩余50%作为调节以后月份的材料和修理费用，以避免大起大落，实行“月考核、季分析、年平衡”综合兑现方式。
    这样的管理方式，最终充分调动了全体员工降本增效的积极性，挖掘了内部潜力，修旧利废工作大有起色，做到了物尽其用，降低成本，提高效益。

    （八）规范用电管理，有效控制吨煤电耗
    为了进一步促进电能的合理利用，降低吨煤电力消耗，充分调动各部门节能降耗的积极性，生产组织上人机高效协同，提高正规循环率，降低机电设备事故率，提高广大员工的节约用电意识。由生产技术部牵头制定《用电管理考核办法》。
   1.实行高峰让电，低峰用电。将综采设备、皮带等的检修时间安排在18:00-22:00。将采煤时间安排在子夜，尽量避免在用电高峰启动大功能耗电设备。
    2.加强电力调度管理。避免大马拉小车、设备空载运行、容量匹配不当等浪费电能现象。单独生产工程煤期间严禁启动大巷皮带；迂回配电线路改建为直配线路，在井下设立移动变电站直接供应综采用电。
    3.实行电费考核。每年将预算核定吨煤电费分摊至生产部门、洗选中心、机关后勤。公司各区队、洗选中心、机关后勤再将吨煤电量分摊至各个月份。同时制定了考核及奖罚标准，根据年度预算中吨煤电费消耗为考核标准,如超出，超出预算部分的费用由各部门员工承担50%（按薪点扣除）。若节约，节约部分的50%奖励给各部门员工（按薪点发放）。
   （九）压缩行政费用，管控肢端末梢
    1.规范公务用车管理。龙华矿业公司在2009年制定了《改革车辆使用管理实施办法》；2014年修订后的《改革车辆使用管理实施办法》规定：公司公务用车实行统一管理，统一调度。公务用车定点维修保养；调整相关级别领导车辆费报销限额，全年里程在2万公里以上按照不同级别报销不同限额车辆费用，全年里程在2万公里以下按1元/公里报销车辆费用。限额报销车辆费的车辆出差范围在本市300公里以内不再派遣公司车辆；调整公车司机出车补助，公车司机出车补助由原来300元/月调整为0.1元/公里。并加强百公里油耗严格考核，超支自负，节约有奖。
    2.规范办公费管理。办公耗材由综合管理部统一采购、保管。综合管理部在办公耗材采购方面严格遵循比质比价、货比三家的原则，购买物美价廉、办公人员使用起来得心应手的办公用品。综合管理部建立办公用品保管和领用制度，保管有专人，领用有审批。
    提高办公效率，推行“无纸化办公”。公文处理、文件传阅，除需存档或会签的重要文件外，全部通过网络共享传阅处理，以减少纸张使用。推行打印纸两面使用、专人保管日常办公用品、将可回收利用的文件袋或公文袋重复利用、只更换笔芯减少使用一次性中性笔等做法。
    3.规范差旅费管理。为了管控差旅费支出，制定了出差管理制度。差旅费标准依据级别对出差人员所乘交通工具、所住酒店标准进行了详细的规定。财务部在审核差旅费原始单据时严格把关。

 

    4.规范用水管理。为确保各用水点用水量的计量准确，在主要的用水地点配置水表，并及时登记用水台账，分析、检查、监督各部门用水情况，做到合理利用水资源、避免浪费。加大矿井水资源循环利用，对于井下采空区积水及工作面净化水进行取样化验，增设过滤站将采空区积水排至井口消防水泵房，用于井下生产、地面绿化，减小地面污水处理站处理水量。
    （十）加强全员培训，提高职工素质
    再好的制度，不如员工具有高度的自觉性；再好的流程，不如员工具有高度的主动性。公司着力打造学习型企业，通过“走出去”、“请进来”，形成了“3+3”培训模式，全面推进全员素质工程，体现为“三纵三横”培训体系。
   “三纵”。一纵，是指公司培训机构对员工的培训；二纵，是指专业培训机构（如：中旭英才、神南产业公司）对员工的培训；三纵，是指公司管理部门对员工的教育培训。纵向培训主要由单位组织，结合公司实际工作需要，有针对性的进行培训。如：为了使员工更好理解企业文化，培养管理能力，储备人才，近几年公司委托中旭英才培训学校对公司员工进行现代企业管理思维与素质的培训；为了进一步培养后备力量，公司先后选派中基层管理人员110名、中高层26名去成都进行为期35天中基层职业化PBM特训班和22天中高层实效管理EEMT特训班的脱产培训，巩固和提升管理者的管理理念和管理思维；公司实行导师制，在新工见习期间，由老员工进行传、帮、带，促进新工尽快熟悉岗位。此外，公司还组织中高层管理人员为员工进行讲课，通过领导干部上讲台，管理人员和技术人员进课堂、到现场等方式，让员工能更好地理解公司的战略目标、管理理念和创新的思维模式，同时带动公司上下掀起了学习的浪潮。
   “三横”。一横，是指区队、班组自行组织的操作技能培训，如：机电技术比武大赛、各区队每周组织的学习；二横，是指员工加强自身学习，自我管理思维的提升；三横，是指员工个人素质、品德修养的自我提升。横向培训是部门组织与个人学习相结合，公司通过组织机电技术比武活动，涌现出一批技术精湛、技能娴熟的优秀员工。通过开展岗位双述活动，规范员工的操作流程，提高员工岗位的应知应会和危险因素的识别和防范意识。
此外，公司鼓励广大员工积极参加继续教育，提升自身文化素养和综合素质，加强高素质人才队伍建设，增强公司竞争力。
   优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的，都是经过了大量的积累，在有充分准备的基础上进行的变革。没有对所从事事业的不断学习、创新、积淀的过程，就不可能在别人的眼中绽放出耀眼的光芒，都不可能创造出奇迹。
    从优秀到卓越，是一个过程，一种升华。做到优秀的时候，会感觉到“很好”；做到卓越的时候才会觉得“还可以更好”。当今的市场经济，只有不断超越别人、跨越自己，稳步实现“从优秀到卓越”的目标，才能达到一定的成功高度和发展境界。
            四、打造极限成本的成效凸显
   （一）创造了良好的经济效益
    通过极限成本战略的实施，近年来，在同区域同行业同等规模的煤炭企业中，龙华矿业公司成本指标一直领先。2017年原煤完全成本125.56元/吨，实现营业收入27.5亿元，实现利润总额17.4亿元，净资产收益率为62.1%，创公司历史最好年，2017年末资产总值比2008年增长了5.1倍。从公司成立以来的十年中，累计向股东分红49.52亿元。2017年职工人均收入水平15.4万元。在神木城区为全体员工建设了龙华府小区，大部分职工从学校来到龙华矿业就业，10年间由学生成长为有房有车的家庭支柱，有的已走上中层管理岗位。
   （二）社会效益显著，社会形象大幅提升
    公司社会声誉和影响力不断提升，党建、企业文化建设生机勃发，先后荣获国家一级安全质量标准化矿井、全国煤炭行业工业特级安全高产高效矿井、全煤系统文明单位、陕西省五星级非公有制企业党组织、陕西省劳动关系和谐企业、陕西省安全文化建设示范企业、榆林市“文明矿山”、榆林市文明单位标兵、榆林市“工人先锋号”、陕煤集团党建工作引领示范单位和文明单位等荣誉。 2011年至2013年龙华矿业公司向神木“三大慈善公益金”捐资3000万元，为推动区域经济发展做出了突出贡献。2017年龙华矿业公司上缴税费9.1亿元，先后被省市县有关部门评为“贡献财政 总额百强企业”、“税收贡献突出企业”。被中国煤炭工业协会授予“企业信用评价AAA级信用企业”殊荣。龙华矿业公司每年对甘肃籍员工家乡的特困大学生进行资助，帮助员工家乡的十名大学生圆大学梦。在精准扶贫工作中，公司为高沙墕村基础设施进行了改善，为党群服务中心购置了办公设备，实施产业扶贫，与村里小杂粮加工厂签订合同包销农业订单。购置加工设备，修坝防洪和中药材种子，同时为贫困户提供就业公益性岗位，积极履行社会责任。
   （三）公司的经营管理水平稳步提升
    通过极限成本战略的实施，全员成本节约意识普遍树立，成本管理水平显著提高，公司整体经营管理水平稳步提升。龙华矿业公司自成立以来未发生一起重大安全事故，安全生产周期持续延长。被中国煤炭工业协会授予“全国煤炭工业行业二级安全高效矿井”称号。在安全质量标准化和精细化管理工作中的不断完善和改进，提升了企业的综合市场竞争能力。公司安全生产管理、技术管理、设备管理、财务管理、供应管理、销售管理、人力资源管理、规划管理及党群工作，都能密切协作，高效运行。生产组织上正规循环率稳步提高，人机高效协同。完全成本、全员工效、单产单进水平、吨煤利润水平都位列陕煤集团前茅。
    （四）实现可持续发展
    企业生产成本的高低直接影响企业经济效益,实施极限成本管控,降低产品综合成本, 是企业扩大盈利空间的不二之选,只有不断突破极限成本,才能在激烈的市场竞争实现基业长青。在煤炭市场跌宕起伏的形势下，在激烈的市场竞争中，龙华矿业站稳了脚跟，实现了滚动发展，成长为可持续发展企业。
    截止2017年末，龙华矿业井田保有资源储量65393.3万吨，剩余可采储量40661.7万吨。矿井机械化程度高，生产系统成熟，职工队伍相对稳定，年龄结构合理，有激情有活力，管理简捷高效，具有强劲的发展潜力。公司提出了“百年龙华”发展战略，在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下，在实践中不断突破成本极限，这一宏伟目标一定能够实现。
            五、打造极限成本的几点体会
     1.构建企业执行力文化，任重道远，仍需坚持不懈
    龙华矿业极限成本的打造过程，实际上就是执行力文化的构建过程。
构建企业执行力文化是新经济时代特征对企业管理的影响，是企业战略管理思想发展的要求，是对管理人员素质变化的需要，也是培植与保护核心竞争力的驱使。执行是企业领导人首要的组织工作，也必须成为组织文化的核心部分。企业领导在通过各种手段强化执行力的过程中，营造好的企业文化，潜移默化将执行者的意识改变，与管理者达成一种共识。透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，创造共同信念，引导执行者向一致的目标努力。执行力文化不是短期的事情，需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的精神之中，成为一种制度化下的习惯和自然。
    成本管理是一项细致的工作。既需要责任心很强、完全考虑公司大局与利益的管理团队，更需要有技术支撑、有管理经验的团队。公司每一名员工都应该是成本管理的一员，每一项管理从一钉一铆做起，是一项长期的工作。把公司战略决策和管理执行力落地，并作为所有行为的重要准则和终极目标，关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。我们已认识到，企业的竞争就是执行力的竞争，而执行力的有效性需要良好的企业执行力文化做支持，这是区别于其他企业的不可被模仿的关键成功因素，也是强化执行力的必要条件。
   2.打造企业和员工利益共同体，及时激励
    要实现各项成本的极限指标，就必须把企业和员工的利益捆绑在一起，形成利益共同体，让员工共享企业发展成果。
    成本管理的重点在组织管理，组织管理主体是人员管理，也就是说人员的管理是整个企业管理的核心。只有将全员的成本管理意识提升上去，成本管理才能落实到位。这就要真正的优化组织结构，明确人员分工，从各个岗位上加强成本管理，组建一个四通八达的可通网状路线，共同管理成本。员工是公司的工作人员，公司的决策无论多么正确，都要靠员工的努力才能落实。公司的产品体现了三个阶段的劳动：第一个是决策劳动（公司的管理层），第二个是设计和管理劳动（公司的中层人员），第三个是执行劳动（公司的基层人员）。这三个劳动的价值比较当然是决策的价值最大，但没有后两个劳动是不可能生产出产品和实现利润的。所以公司的生产经营是由多种力量综合形成的组合性劳动，员工就是公司利益的相关人，公司经营效益好坏不但对股东有影响，对公司的员工也有直接关系。公司把员工看成和公司、股东并列的利益共同体，员工能够较大程度地参与公司治理，使员工具有主人翁的地位，员工就会用好公司的财产和看好公司的财产，对自己工作环节的事不但会当做自己家里的事一样做得完好，而且会主动提出合理化的建议改进一些细节，于是公司的物耗就会不断地降低。
     3.成本管理工作要与安全生产管理各项工作相结合，各项制度统筹配合，权责利相对等、相统一
    成本管理的要点是成本确定与控制。要管理好成本，首先要知道产生成本的要素有哪些，每一个要素会对成本产生哪些作用，针对这些组成的要素一一作出预控方案及处理措施。这就决定了成本管理是全方位的管理，不仅仅是一个财务账目，也不仅仅是一个分项作业。每一个项目数据、每一个技术方案、每一个钉子螺丝、每一个决策决定等等，都需要做好统筹配合。一台设备是维修还是更新，要算好安全账和经济账。面对一个分项，不要单纯的考虑此分项的成本问题，要联系到其它与此相关的因素的影响。做到统筹配合，权责利相对等相统一。
    90123工作法不失为一项有益探索。公司自2012年推行“90123工作法”，持续推进企业更快更均衡发展。   “9”代表每月逢九进行地面安全生产标准化检查；“0”代表每月逢十进行井下现场安全隐患排查,实现安全生产的“三零”目标；“1”代表每月逢一召开旬例会和安全办公会；“2”代表每月逢二进行现场质询；“3”代表每月逢三进行培训学习巩固，上旬逢三为“员工学习日”，中旬逢三为中层管理人员“交流学习日”，下旬逢三为高层领导“轮讲轮训日”。从9到0，迎检找差距，总结促提高；从0到1，从零开始，向零进军；从1到2，结果质询，率先垂范；从2到3，全员学习，轮讲轮训；从3到9，现场攻关，逐步改善。
    4.精细化管理，路漫漫其修远兮
    极限成本管理的核心是全过程精细标准化管理，从原来的粗放的经营管理改善成精细化的全过程管理，这也是煤炭行业发展的一个必然趋势。
    精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理，在以结果为导向的管理思想下，旬计划旬结果、日计划日结果、质询会在龙华矿业的广泛实践应用，发挥了相当大的作用。
    精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。结合企业的现状，按照“精细化”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理工程在企业发展中的功能、效果和作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细化管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。
怎样才能拧干毛巾里的最后一点水？精细化管理这条道还要走很远，走很久。
   5.成本管理需要随着企业内外部形势变化而与时俱进。
    信息化的日新月异，人工智能的神奇，必将引领和推动各项事业高质量发展，以煤为商品的采矿业更不例外。党的十九大的胜利召开后，中国特色社会主义进入了新时代，龙华也踏上了新的征程。公司提出了建设“2.0版龙华”，这将是一个产量更加稳定、生产更加高效、管理更加精细、职工工作更加幸福的高质量发展时期。成本管理不会一劳永逸，在打造极限成本的探索与实践中，必将会遇到新情况、新问题，需要不断的去超越。新时代，属于脚踏实地的实干者，属于毫不懈怠的创新者。龙华承载着做全国领先煤炭企业的愿景，极限成本的打造将在新时代书写新跨越的壮美篇章，迈向高质量发展的新征程。

    作者：陕煤集团陕北矿业龙华公司党委副书记、纪委书记 财务部长 范光胜

作者：范光胜

编 辑：肖平