3.1.2财务战略的意义
    财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：
    （1）有助于改变企业财务系统的现状，提高企业财务系统对未来环境的预见和适应能力。战略的起点是企业的现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来的目标，构成了企业战略的主线。财务战略的主线同样是依据未来环境的预测、分析，勾划出企业财务系统如何积极主动地应变，以更好地适应未来的财务环境。
   （2）有助于培植和发挥财务优势，增强企业的财务竞争能力。创造和维持竞争优势，是财务战略的另一项基本思想。任何一家企业要想战胜竞争对手，就必须能长期保持某种优势，这是理财的优势，是在充分掌握企业内、外环境之后，自如运用财务战略筹划而形成的对投资、筹资、利润分配和税收筹划等方面特有的长期的财务竞争能力。
    （3）有助于提高财务素质，全方位地发挥财务的功能，从而有效地提高企业发展能力。传统财务管理中，人们常常只把注意力集中于财务领域，力图使财务自身达到最优化，而忽视了财务与企业环境、战略及其它职能领域的相互作用和影响。这不利于充分发挥财务职能的全盘管理作用。也不能使其达到真正的最优化。而财务战略则强调联系的观点，注重财务管理与环境，战略和其它职能领域的相互作用，从而有助于全方位地发挥财务的功能，为企业的发展发挥更大的作用。
    （4）有助于为企业提供丰富的资金并为这些资金创造更佳的投资方向，为保证企业的持久发展提供有利条件。财务管理的主要工作是为企业筹集资金和运用资金，财务战略也不例外。所不同的是，财务战略以长期和集体发展的眼光去看待和从事资金的筹集与运用，在动荡不定的环境中，这无疑更能长期保持企业的资金供应能力与资金运用的效果，从而对企业长期稳定的发展提供强有力的保证。
3.2财务战略与企业核心竞争力的关系
     财务是企业的命脉。资金、资产、成本、费用、利润、负债等财务内容无一不构成企业运营和发展的物质元素，不可或缺。从管理层面看，财务是企业运作的支撑。资金筹措、投资运营、资产监管、成本核算、费用控制、企业分配等财务活动，无一不是企业的必要工作，并且其状况好坏都会对企业产生直接而重大的影响。从价值与管理相结合层面看，财务构成企业存在并持续发展的基础和核心，企业竞争力其实在极大程度上是由企业的财务能力决定的,可见财务对企业竞争力的重要性。由此,要提高企业竞争力，就必须寻求良好的财务对策，确定有效的财务方略。
    核心竞争力是企业生存与发展的能量源泉，企业不断培育和提升核心竞争力，并将其转化为竞争优势，才是确保企业目标实现的关键，为此，财务管理必须紧紧围绕增强企业核心竞争力来开展，而传统财务管理显然已经不适应日新月异的财务管理实践发展需要，只有构建基于核心竞争力的企业动态财务战略管理框架，才能推动财务管理层次的全面提升，增强企业核心竞争力。
    企业核心竞争力与财务战略之间相互影响、相互作用。企业核心竞争力是财务战略的决定因素。企业核心竞争力与财务战略之间并不是相互平行、相互独立的关系。在二者关系中，核心竞争力居于主导地位，对财务战略具有指导作用；而财务战略则居于从属地位， 它的制定和实施必须服务于核心竞争力的总体要求。在核心竞争力培育过程的不同阶段，对企业财务战略的要求也各不相同。根据企业核心竞争力所处的状态和演变趋势，企业应该在投资、筹资、收益分配等基本环节中采取相应的战略，充分利用企业资源，降低企业经营风险，从整体上支持企业竞争战略的实施。
4影响核心竞争力的因素分析
     由于企业核心能力、竞争力与财务战略管理在性质上具有共性，因此，识别企业的核心能力，确定企业竞争力的地位，并以此为依据制定企业的财务战略，就成为“三位一体”的配套工程。人们通常将环境分析作为企业竞争定位进行战略决策的最有效途径。
    环境分析通常包括宏观竞争环境分析、行业竞争环境分析和内部环境分析。环境分析的过程既是根据企业所处的外部环境、竞争对手的情况、以及企业自身的条件，确定企业竞争地位、制定取得竞争优势的战略选择过程，也是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。通过环境分析使企业在认真审视其内、外部影响因素的基础上，寻找这些因素与企业战略、以及财务战略管理行为的内在联系，进而从容应对各种因素变化对企业财务战略管理所产生的影响，不仅可以为企业确定其竞争地位、进行战略决策的选择提供依据，而且，使企业做到“知己知彼，百战不殆”。
4.1环境因素
    环境分析通常包括宏观竞争环境分析、行业竞争环境分析和内部环境分析。环境分析的过程不仅是企业根据所处的外部环境和内部环境确定企业竞争地位、取得竞争优势的战略选择过程，还是将企业财务战略与企业竞争能力相结合的过程。
4.1.1宏观环境
    企业宏观因素主要有政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。
    PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
    a.政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路，如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些相关的法律和政策能够影响到各个行业的运作和利润。
b.经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求状况等等。由于企业是处于宏观大环境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定，经济全球化还带来了国家之间经济上的的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估本国以外其他国家的经济状况。
    c. 社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
    d. 技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。
4.1.2行业竞争环境
    行业分析的目的在于弄清行业的总体情况，发现环境中存在的威胁，寻找企业发展的机会，把握竞争的形势，进行行业选择及在行业中所处地位的选择。行业竞争强度的高低由5种基本的竞争力量所决定，如图1所示。

进入威胁

供应商 顾客
讨价还价 讨价还价

替代品威胁


图1. 波特五力模型
    所谓“五力模型”，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这五种力量的作用，来分析一下耐克和阿迪达斯运动鞋企业之间的竞争状态。
    首先，这个领域存在较高的进入壁垒。耐克和阿迪达斯运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告，产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
    其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
    第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转化的品牌形象联系起来。
    第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占 超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域的对抗十分强烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
4.1.3内部环境
    对财务战略而言， 内部环境分析的主要目的是评估企业的资源和战略价值，发现企业自身的长处和短处，分析其成因，以确定企业的竞争优势，充分挖掘企业的潜力。因为这些因素有其固有的惯性，需要经过有组织、有力度的行动才能改变，它需要在与企业外部环境相适应的基础上， 通过分析企业自身的优势与劣势加以确定。因此，企业内部环境分析是制定财务战略决策前不可或缺的基础性工作。
4.2风险因素
    企业风险分为市场风险和个别风险。市场风险主要因素有社会经济活动水平、通货膨胀水平、利率波动等，这种风险称为系统性风险或不可分散风险，这是个别企业所不能控制的。个别风险又称非系统风险或可分散风险， 是指由于特定因素的变动而给投资企业的收益造成的不确定性。这种风险只是对特定企业而言的，是可以避免的风险。个别风险又分为经营风险和财务风险。本文主要探讨个别风险中的经营风险和财务风险。
4.2.1经营风险与核心竞争力培育目标的权衡
    经营风险是指企业不存在负债的情况下其未来收益的不确定性，一般而言，企业核心竞争力所处的阶段不同，其经营风险也不一样， 即使核心竞争力处于相同阶段的企业之间的经营风险也是各有差异。经营风险常用经营杠杆系数来衡量。经营杠杆系数是企业计算利息和所得税之前的盈余变动率与销售量变动率之间的比率。计算公式为:

    式中，DOL 为经营杠杆系数；ΔEBIT 为息前税前盈余变动额；EBIT为变动前息前税前盈余；ΔQ 为销售变动量；Q 为变动前销售量。
4.2.2财务风险与经营风险的搭配
    财务风险和经营风险通过组合可以产生多种经营模式。目前人们普遍认为，经营风险高的企业应该以权益融资为主，这样投资者才会知道自己的投资风险很大。债权人不愿贷款给高经营风险的企业，是因为债权人冒着权益融资式风险，却只能获得债务融资式回报。因此，有着高经营风险的企业应该运用低风险的财务策略，也就是说，权益风险资本应该尽量使资金占用成本有弹性、可变。即经营风险高，财务风险就要相对低些：反之，经营风险低，财务风险就可以相对高些。
5核心竞争力在企业财务战略中的运用探讨
企业核心竞争力在发展过程中也具有不同的阶段性特征，可分为核心竞争力形成期、核心竞争力成长期、核心竞争力成熟期和核心竞争力衰退期四个阶段， 企业核心竞争力进化的不同阶段应有不同的财务战略支持。
5.1核心竞争力形成阶段采取集中财务战略
    企业核心竞争力的形成阶段，核心竞争力已经可以初步识别，但尚不稳定，路径依赖性也较弱。同时，这一时期，核心竞争力具有不可交易性、不可替代性和不可仿制性。此时企业自主创新能力相对较弱且价值性低，创造的利润少，经营风险大。在这个阶段， 企业新产品的开发以及市场的扩展都需要大量的资金投入，企业盈余资金的积累还需要一个过程。
    在这一时期， 由于企业的信用度不高且尚未建立一定的市场地位，所以外部筹资能力也极为有限。此时，经营风险非常高，经营风险与财务风险要进行反向搭配， 要求这一阶段的财务风险非常低。此时企业可以采用集中财务战略，它的目的是通过集中企业资源不断扩大市场占有率， 为企业的核心竞争力成长发展进行原始积累。在筹资方面，企业应该实施低负债筹资战略。企业这一阶段的资金来源以企业内部自由资金、各种政策性资金、私人权益资金为主，而且这一时期的最佳融资途径是内部融资，其次是风险资本投资、最少债务融资。在投资方面，为了降低企业的经营风险，企业在此阶段适合采取内含发展型投资战略。围绕企业内含扩大再生产的经营战略，以挖掘企业内部潜力、提高现有资源利用率和企业盈利的投资为重点。这种战略由于注重于内部的、现有的资源的开发，因此能减少企业的经营风险。在收益分配方面，企业在此阶段采取不分配收益战略。企业在这一时期需要大量的资金来进行市场开拓和产品研发，经营风险比较大，为充实资本，为企业核心竞争力提供进一步的物质基础，此时企业分配战略的目标应为不分配或者采用低微股利分配率。
5.2核心竞争力成长阶段采取扩张财务战略
在核心竞争力成长阶段， 企业核心竞争力产生的效用渐趋明朗并走向稳定，具有持久性特征。此时是企业核心竞争力的成长期，企业除了投入较大的交易成本外，还需要投入保护知识的成本，保护资源不受其他企业侵犯。在市场中，处于核心竞争力成长阶段的企业其核心竞争力常常以品牌的形式体现出来，企业为此可获得更多的资金。
    在这一时期，企业可以充分利用现有的核心竞争力，强化、扩大企业的核心竞争力。这时在财务上企业应实行扩张财务战略。扩张财务战略的目的是实现企业资产规模的快速扩张。在筹资方面，企业应实施高负债筹资战略。为了满足企业核心竞争力成长的需要，企业需要将大部分利润留存，同时大量筹措外部资金。企业此时可以更多地利用负债而不是股权筹资，因为负债筹资方式既能为企业带来财务杠杆效应， 同时又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。在投资方面，企业适合采取一体化投资战略。一体化战略是企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据资金流动的方向，使企业在现有业务的基础上不断向深度和广度发展的一种战略。在收益分配方面，企业可以实施低收益分配战略。企业在核心竞争力成长期，虽然与核心竞争力形成期相比，现金流入量和现金流出量的差额缩小很多，但其现金流出量也是非常大的， 同时这一阶段企业的筹资能力不是很强且投资机会相对较多，需要大量资金。因此，企业此阶段最好采用低现金股利支付战略或不支付股利的战略。
5.3核心竞争力成熟阶段采取稳健财务战略
    在核心竞争力成熟的阶段，企业的协调整合能力、学习能力及重构能力都在减弱， 企业可能沉溺于曾获得成功的核心竞争力。企业的财务特征一般表现为“低负债、高收益、中分配”。因此，实施资源战略转移，是企业处在核心竞争力成熟阶段的主要经营战略。
    为适应企业经营战略的实施， 企业在财务资源配置上宜采取稳健财务战略。采取稳健财务战略的目的是满足经营的需要，分散财务风险，有效地利用资源，实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张。在筹资方面，企业采取适度的负债融资战略。由于企业一般有较丰厚的盈余积累，可以大部分使用内部资金，以防止企业在经营战略调整过程中出现过重的利息负担。由于这一阶段的经营风险低，因此，企业可以有一定量的负债融资。在投资方面，企业可采取多元化投资的战略。核心竞争力是企业多元化经营的基础。在核心竞争力成熟期，核心竞争力的范围经济优势应该可以充分发挥出来。企业可以在主体市场相对领先和主体市场确实已经呈现饱和状态条件下开始考虑多元化经营。在收益分配方面， 企业可以实施稳定增长的收益分配战略。企业收益分配战略的制定要充分考虑企业筹资因素和投资因素。对于已经进入核心竞争力成熟阶段的企业， 其筹资能力强，能随时筹集到经营所需的资金，其资金积累规模较大，具备了较强的支付能力， 企业为保持财务状态的弹性及公司在市场中的形象，应当采取稳定增长的股利分配政策。
5.4核心竞争力衰退阶段采取防御财务战略
    在核心竞争力衰退期， 企业核心竞争力支持下的核心产品和核心技术逐渐退出市场， 其特征是在市场需求整体萎缩的情况下，企业一切价值活动是一种被动反应，丧失了投入交易成本搜寻知识的动力。此时，企业应该根据企业自身所处的阶段采取相应的措施，如企业处于成熟阶段，可以积极孕育以低成本或差异化为目标的新的核心竞争力，或着手进入新的产业。
    企业在这一阶段可以采取防御财务战略。防御财务战略的目的是预防企业出现财务危机和求得生存及新的发展。防御财务战略并不意味着企业全面的退缩，而是积累内部力量，寻求新的机遇，谋求新的更大规模的发展。在筹资方面，企业可以实行高负债筹资战略。此时，企业的现金流入量和现金流出量都有所减少，但一般情况下至少能保持现金净流量的平衡。根据财务风险和经营风险反向搭配原理，此时可以接受稍高的财务风险，可以多点债务融资。在投资方面， 企业可以实行缩减转移投资战略。缩减与现有核心竞争力相关的投资，挖掘和培育新的核心竞争力，转移企业的战略资产和投资方向，将投资转移到其他有价值的方面，使企业尽快渡过危机。在收益分配方面，企业这一时期可以实行高分配收益战略，可以向股东支付比较高的股利。这种股利回报不仅是作为对现有股东投资机会的补偿， 还可以作为对其初创期与发展期“高风险—低报酬”的一种补偿。当然，高回报应该以不损害企业未来发展所需投资为度。
6企业财务战略选择应考虑的因素
    企业财务战略必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须考虑经济波动周期情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。
6.1财务战略的选择必须与经济波动周期相适应
    财务战略的选择必须与经济波动周期相适应。经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。我国经济周期的直观表现特征是：①周期长度不规则，发生频率高。有学者测算，在过去的时间里，我国经济周期的平均长度为 4.6 年，离差为 1.9 年；②波动幅度大。我国经济周期波动系数的平均值为11.333，高出发达国家几倍；③经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，波动幅度在减小；④经济周期内各阶段呈现出不同的特征，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。
    从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
    在经济复苏阶段，应采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。
    在经济繁荣阶段，应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合.繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。
在经济衰退阶段，应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。
    总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段作出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
6.2 财务战略的选择必须与企业发展阶段相适应
    财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。每个企业的发展都要经过一定的发展阶段，最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
    在初创期，现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。
在稳定期，现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。
在衰退期，现金需求量持续减少，最后经受亏损；有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
6.3 财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应
财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。长期以来，低水平重复建设与单纯数量扩张的经济增长，是我国企业长期以来经济增长的主要方式。由于这种增长方式在短期内容易见效，表现出短期高速增长的特征。但是，由于缺乏相应的技术水平和资源配置能力的配合，企业生产能力和真正的长期增长实际上受到了制约。因此，企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。
    一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长需要提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。
    另一方面，加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动；通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使得企业经营集约化、高效率得以实现。
7结论
    企业核心竞争力是财务战略的决定因素，财务战略的制定关键是确定其核心竞争力，因此，财务战略管理的过程和核心竞争力的成长过程是相应的和互动的。不同阶段的企业核心竞争力应有相适应的财务战略给予支持，财务战略的选择需要依据核心竞争力发展的生命周期来进行。基于核心竞争力的财务战略的选择、财务战略的执行能力与核心竞争力不同阶段的结合论证了财务战略管理与核心竞争力成长过程的一致性。




参考文献

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（美中不足，作者图片未上传成功）

作者：陕西龙门钢铁有限责任公司 王增辉

编 辑：徐悉