目 录
           第一章 绪论 
     1.1 研究背景 
     1.2研究意义 
     第二章 激励的作用 
      2.1激励的定义 
      2.2 激励的作用 
      2.2.1 激励可以提升企业的绩效 
      2.2.2 激励能够为企业搭建坚实的组织架构 
       2.2.3 激励能够为企业构建坚实的人才基础 
      2.2.4 激励能够形成良性的竞争环境 
      2.2.5 激励是提升企业员工素质的有力杠杆 
     第三章 对不同岗位的激励措施 
     3.1对创业型企业家的激励措施 
     3.2 对企业职业经理人的市场激励措施 
     3.3 对企业关键技术人员和研发人员的激励措施 
     3.4 对企业一般员工的激励 
     3.4.1 评价激励 
     3.4.2 报酬激励 
     3.4.3 目标激励 
     3.4.4 参与激励 
     3.4.4 位置激励 
     3.4.5情感激励 
     第四章 对各个部门的不同激励 
     4.1 管理者激励首先应该最大力度予以创业的瓶颈部门 
     4.2 对待生产、销售、研发等部门应该采取各种不同的激励方案 
     4.3 在小型企业的成长及成熟阶段，对各部门的激励 
     第五章 对于小型企业的激励机制构建对策 
     5.1 了解企业文化 
     5.2 绩效考核 
     5.3薪酬管理 
     第六章结论 
     致 谢 
     参考文献 
           

           第一章 绪论
     1.1 研究背景
     小型企业在产业中发挥着重要作用，大多数小型企业都存在内部人力资源不稳定，职工的流动性相对比较大，因而，怎样管理和激发中小企业职员意识已成为困扰中小企业管理者的首要问题。
     1.2研究意义
     参照生理学家马斯洛的需求层次理论，马斯洛明确提出了每一个人都有的五个层次的需求：生理的需求、安全的需求、社交或者感情的需求、尊重的需求和自我价值实现的需求。该学说的主要观点有：第一人是有需求的动物。第二，人的需求是有不同层次的，前一层次的需求得到满足后，后一层次的需求就会出现。对企业不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施措施的时候，并没有对员工进行认真分析，企业应该尝试对员工进行认真分析并根据不同的员工类型进行不同层次及种类的激励措施，并激励公司员工最大的发展潜力，为中小企业创造商业价值。
           第二章 激励的作用
     2.1激励的定义
     激励的最终目标为的是充分调动组织成员在工作中的积极性，激发起他们在工作中的自觉性和独立思考的创造性，以进一步提高组织的工作效率。激励一般来说是某一种刺激使人奋发向上，使人有一股内在的驱动力，向着既定目标奋进的心理过程。有作为的管理会想方设法的激励员工，并促使公司员工积极向组织既定的目标靠近，认认真真完成组织的各项任务。激励在现代中小企业管理工作中发挥着越来越重要的作用。激励由下列五个基本要素组成：
     1、激励的主体，是指施加激励的组织和个人。
     2、激励的客体，是指激励的对象。
     3、激励的目标，是指激励主体希望被激励者的行为所能实现的成就。
     4、激励的因素，又称做激励方式及手段，或者激励诱导物，是指那些能够导致被激励者去进行认真工作的东西，可能是物质的，也可能是精神的。激励因素也能充分反映出人类各种各样的欲望。
     5、激励的环境，是指激励整个过程所处的各种环境因素，它会直接影响整个激励过程的效果。
企业管理学的基本原理说明，他们的工作绩效大多数取决于她们的专业知识和激励机制水平的高低，无论一个人的本领有多高，若是她们的工作积极性不高，激励水准低，就很难做出好的工作业绩来。因此专业知识和激励机制水平是人们取得工作业绩的两个重要环节。
      2.2 激励的作用
     如果说管理工作是一门艺术的话，那么激励机制便是这门艺术的核心思想，并且贯串在整个方案、组织工作、领导成员、控制等多项中小型企业管理职能之中。21世纪的竞争博弈，归根结底就是优秀人才的竞争，只有将中小企业的职工紧密的联系在一起，并在工作中激发起它们积极的工作热情和内在增长潜力，让它们把自己的本领和需求与本企业的产业发展目标相结合在一起去创作、去不懈努力，这样就能不断推动中小企业不断高质量向前发展。

     2.2.1 激励可以提升企业的绩效
     大多数中小型企业的绩效都离不开职工个人绩效考核的提升，而个人绩效考核与激励水平的高低也有很大的关系。管理激励机制不仅影响职工行为表现，还能激发职工的创造力，使公司员工充分发挥自己的才能，从而能够利用个人绩效水平的提高来提升企业的绩效。日本著名的丰田汽车公司采取相应的激励措施鼓励职员多提意见，并加以整改，结果 仅1988年一年，员工就提了160多万条建议，平均每人三十条左右，就这一项激励措施为公司带来了近900亿日元的经济利润，相当于当年总利润的近百分之二十[1]
      2.2.2 激励能够为企业搭建坚实的组织架构
      不管是大中小型企业，一般都是金字塔型结构设计，最上面一层都是领导层，中间一层是决策层和监督管理层，最下面一层是公司员工层。企业的管理者常常能独自面对各种不同的压力，极其努力的工作，但是越往下就不像上面那般团结努力开展工作，基层工作的职员不努力工作的主要原因在于他们没有受到主管或者基层领导的激励所造成的，并促使组织的整体结构不够规范、上下不能协调、上紧下松。反之则亦然，中小企业能够有效的激励管理职员，调节彼此之间的关系，就能坚实企业的内部结构。
      2.2.3 激励能够为企业构建坚实的人才基础
      在当今社会，人才竞争如此之激烈，只有灵活运用多种多样的政策优惠，高薪和丰厚的福利待遇、广阔的晋升等多种激励途径，就可以逐步形成企业自己的竞争优势，就能招揽到更多企业需要的优秀人才，不但可以增强中小企业职员的归属感，还能留住优秀人才，为企业在激烈的市场竞争中打下坚实有力的基础。
     2.2.4 激励能够形成良性的竞争环境
      激励能够形成良性循环的竞争环境，使公司员工与员工之间彼此相互竞争、互相促进，用以全面提高个人的能力和企业的品牌价值。激励不单单是狭隘的从公司职工的绩效考核上下功夫！如果企业管理者只考核员工的业绩，则有可能形成恶性竞争，而中小企业的管理者应该从公司员工的个人价值的实现，中小企业的蓝图等精神方面鼓励公司员工，这样就可以激发职员工作的热情，最终能够为企业快速发展营造出一种积极进取的文化氛围，并且所有激励机制的有效运做都可以为企业创造出一种良性的竞争环境，有益于中小企业进入快速发展的快车道。
     2.2.5 激励是提升企业员工素质的有力杠杆
     提升职工素质不仅可以通过综合技能考核的方法来顺利实现，还可以借助激励的方式及手段来实现。激励常用的方式就是奖惩。任何值得奖励的行为都是职工素质的优秀表现，对坚持学习科技与专业知识的职员要多给予表扬，并且能体现职员素质的提高[2]。奖励是激励的一种表现，他能进一步鼓励职员自觉地提高各方面的素质，在物质待遇、晋升机会等方面更多倾斜与善于学习的职员。相反的，对不思进取的职工可以适当的给予批评或者惩罚，惩罚并警告那些不思进取的职工纠正自己的行为，并提升自己的个人整体素质，促使她们逐渐养成优良的学习习惯。由此可见，不管是奖励或者是惩罚，都能起到杠杆的调节作用。
         第三章 对不同岗位的激励措施
     3.1对创业型企业家的激励措施
      创业型企业家可以简称创业者，企业者是中小企业的经营者或组织者，是指在中小企业经营中能独立自主地作出经营决策并承担经营责任及风险的人，既是中小企业的发起者、精神领袖，又是消费市场中的经营者。创业者一般来说要为小型企业付出更多的努力，要在小型企业的茁壮成长中承担相应的责任及风险，还要承受创业中各种各样的苦难或挫折，总而言之，创业者会在小型企业的茁壮成长作出自己的一份杰出贡献。因而，不管创业者在小型企业中有没有投入核心技术、资金或者实物资源，它们都应该在小型企业中拥有一定数量的股权，股权合理的分配为中小型企业快速发展奠定了坚实的基础，股权合理的分配不仅影响企业发展的速度，还决定了企业的生死。有人把股权比喻成数的根、摩天大楼的地基、汽车发动机都不为过，并说它们是企业生存和发展的终极动力。
      在中小型企业的经营管理活动中，对那些投入了资金、核心技术或者实物资源的创业人员，必须给与公司股份及股本，而对那些付出了经营、管理、努力研发的创业人员，可以直接给与它们期股，用股权将创业者与中小型企业的成长牢牢地捆绑在一起，对任何企业的成长毫无疑问是没有害处的。举例来说：1995年，三星全面推行员工持股计划，至1999年，净资产由5万元增加到75万元，增长率为1500%；营业收入由2000万元增加到20亿元，营业收入增长率为10000%；净利润由200万元增长到1.8亿元，净利润增长率为9000%，至2005年末营业收入达到250亿元，营业收入增长率为1780%。净利润达到30亿元，净利润增长率为1200%。三星的股权激励制度顺应了时代发展的要求，大大调动了创业者及员工的积极性，为三星公司的未来发展壮大奠定了坚实基础。
      3.2 对企业职业经理人的市场激励措施
     中小企业的职业经理人是指以管理经营中小企业为职责，把管理之道能熟练地运用到中小企业的管理中，为顺利实现企业经营目标，担任一定管理职务的管理人员。该概念主要包括两种含意：第一，经理人的专业、职业化；第二，拥有资格证书的职业经理人员，将越来越被重视，将他们的工作可以看作职业中的生命，有相应的法律和角色标准来约束他们，在现代企业中不仅追求物资利益的满足，更为重要的是彰显了一类职业文化与精神，并以此经理的经营理念去管理、经营公司。上海交通大学的张勇、杨刚、刘伟等在2002年初对列入上海市的63家重点大型集团进行了问卷调查。在调查中发现，有独资企业20家，控股公司有24家，乡镇办的企业有12家，其余7家为外资控股企业。按照销售收入增长率的不同可以分为：销售收入增长率超过100％的有36到63号的27家企业；从正增长到100％的有15到35号的21家企业，增长率为负数的有1―14号，调查结果表明，职业经理人的任期普遍较短。但对于出任中小企业高层领导的职业经理人而严，除了股权、期权的激励措施之外，职业经理人通常对自己的职业都有规划，通过中小企业的发展过程中来实现自己的自身价值。假如某一个职业经理人把某一个企业给干砸了，那么他想要短时间在职业经理人圈中恢复名声或者接手另一家企业，恐怕就有难度了。所以做为职业经理人，管理好一个企业，尤其是中小型企业并使之慢慢地由弱变强、由小变大，对于职业经理人而言来说具有很大挑战。
      激励主要动机是为了充分调动职业经理人积极工作，用以实现出资者的最终目标，而满足职业经理人的需求则是调动其积极性的重要层面。对于中小企业的职业经理人而言，合理化的薪资是非常必要的，在职业经理人市场行业里，用薪酬及福利来衡量一个职业经理人的价值大小或成就高低，也可以用它来反映出一个职业经理人在社会中的地位。根据职业经理人的需求可分成物质需求和非物质需求，同时相应的激励也可分成物质激励和非分物质激励。物质激励的核心内容是对职业经理人实行年薪制。但物质又分为近期需求与中长期需求，因此实行年薪制的薪酬制度必须能同时体现短期激励目标和长期激励目标相结合。短期激励主要包括工资、分红、年终奖、消费券等；中长期激励主要包括，股票、期权等；非物质的激励举措主要包括控制权、荣誉头衔等。合理的激励举措不仅仅要体现在职工的价值和成就，而是要更多层面的，对于职业经理人来说，公司灵活的多种福利举措相配合，对于中小企业的长远发展，招揽优秀的职业经理人是十分有必要的。
     3.3 对企业关键技术人员和研发人员的激励措施
     在小型企业中，关键技术人员和研发人员是一个团队或者一个组织整体，他们对企业战略的目标实现起着不可或缺的作用。华为董事长任正非曾经说过：华为之所以可以取得现在这样成功，最根本的核心因素就是抓住了“人才”这个核心要素，只要有了人才，也就有了产品、技术、资源和资金。古时候，皇帝的江山都是人打出来的，而华为的江山都是青年人打造的‘青年人是很厉害的，是这个世界上最难能课贵的财富，只要有了人才，什么人间奇迹都是可以创造出来的’”。我们常说“以人为本”、“人才是核心竞争力”等，必须关注在关键位置上职员（称之为为关键人员）的激励问题，而激励的最终目标就是慢慢地形成与加强中小型企业关键技术人员的团队精神和共同体观念[3]。让关键性的技术人员感受到企业确实视他们为公司的关键人员，让他们也能参与企业重大决策。所谓的兴趣激励措施，就是让那些关键技术人员干自己喜欢且感兴趣的事情，管理者还必须为关键技术人员寻找工作的内在意义，让关键技术人员去创造工作的价值和意义，这样关键技术人员才能体会到了工作的内在价值和意义，才会为这一份
来之不易的工作而积极主动的创造其价值，并充分发挥出自己的最大能力，而不是去强迫让他们干，让某一些技术员干它们不喜欢的管理工作，既无法调动他们的积极性，又会浪费企业的人才资源。小型企业的组织结构简单，规模小，专业面比较狭窄，体制不健全，资金不足等，是制约企业发展的主要原因，而且企业的内部流调性比较小，企业需要的是将合适的人才放到适合的岗位上，让其尽情施展自己的专业才华。报酬激励举措就是让企业的股东能够引导企业的经营者更好的为本企业服务而制定的奖励措施。它们大概包括如下：工资、奖金、股权认购等多种形式，是当代中小企业制度的衍生出来的。而当代企业的显著特征是拥有权和经营权相互分离的，这就意味着，小型企业的经营者要给关键技术人员以最合适的薪酬，要让他们得到的薪酬和他们在企业成长做出的贡献相匹配[4]。建议小型企业要做好薪酬激励，要积极寻找一种适合自身发展的薪酬激励体系，这样才能保障薪酬激励举措更好的发挥出来，才能充分发挥企业的优势并吸引住人才、留住人才，才能推进中小企业快速高质量的发展。通过对中小型企业的薪酬测算得知，创业初期公司的薪酬标准应该略高于当地的平均水平，但是核心职员的薪酬应该处于当地最高水平之列，这样才能留住人才，让企业步入高速发展的快车道。
      工作环境的激励：主要是让关键技术职工在小型企业中得到在其它某些企业中得不到的工作环境，其中就包含着硬件环境和软件环境等激励措施。良好的工作环境能够使人发挥到最大的效益，能够为企业带来更广阔的收获，晋升空间也是非常广阔的[5]。例如，有一些小型企业对关键技术职工实行灵活的工作机制，废除一些不合理的工作制度，为公司员工免费提供美食，瑜伽课程、健身房、游戏机以及各种各样丰富精彩的娱乐活动，办公场地非常宽敞，可以远眺美景的大窗户，最好还有最舒适的沙发，专属的秘书以及专门的停车位等，而且每个人都可以根据喜好去装点自己的个性办公空间，让工作的氛围变得更加轻松，从而最大限度的调动员工的积极性，为企业创造更多财富。信任和位置激励：著名的管理大师史蒂夫·科维奇曾经说过，“信任是激励中的最高境界，它能使人把最优秀的一面表现出来。”只有建立在充分信任的基础上的激励，才是最有效的，否则激励就是一张无用的空头支票，就无法购买到员工发自内在的工作热情。作为管理者还需要充分信任处于关键岗位的技术人员和研发人员，首先必须信任员工，信任体现了管理者对员工的尊重和关心，管理者只有充分信任员工，并赋予他们适合的技术岗位或管理工作岗位，才能赢得员工的心，使员工感到归属感和认同感，感受到自己对企业的巨大价值，从而焕发出熊熊燃烧的工作热情。在快速发展的小型企业中，人们都想要找到合适的工作岗位和具有良好环境的工作条件，把自己放到企业中的合适位置，他们就可以在企业中充分发挥自己的创造力，充分调动它们在工作中的积极性。举例来说，一些人想做部门经理，一些人想做高级技术人员等等。让具有优秀业绩的职工从事较有难度的工作，对她们而言也是一种激励，而它们中大多数是以小组或者团队的形式开展工作而直接参与公司的决策[6]。最终，给予关键技术员工以产权激励的同时，也要采取期权激励的方式，让关键技术员工获得企业股权，并在企业的成长中快速地成长起来。
     从很多中小企业的实践中总结出，能正确运用激励举措激励关键技术人，就会让小型企业获得意想不到的收获。
     3.4 对企业一般员工的激励
      在小型企业中，一般员工在企业中占到了绝大多数，而对于一般员工激励的目的就是要充分调动他们工作的积极性，也要充分发挥员工的工作潜力，在整个激励过程中希望所有人都能形成“企业在成长,我也在成长,我与企业共存亡”的大局意识，使企业所有职工都能积极参与到企业的发展之中，从而为实现企业家的目标而坚持不懈努力。
就对中小型企业中的一般员工激励而言，不外乎就是目标激励、权力授予激励、物质利益激励、榜样激励、绩效激励、情感激励、行为激励、尊重激励、文化激励、薪酬激励、沟通激励、发展机会激励等，个个对于企业的发展都是很重要的，就一般而言，中小企业的普通员工都是以短期激励为主。
      3.4.1 评价激励
      评价激励：是指通过正确地评价员工的努力、能力和绩效考核等，并激发职工努力进取、不甘落后的思想意识。事实上，目前在国内外成功实行评价激励的案例数不胜数，其中国内比较独特的是山东省青岛著名的海尔集团实行的“三工并存，动态转换”模式，在全员合同制度的同时，把全体员工分为优秀、合格、试用三个等级，根据各级员工工作的业绩和对企业贡献的大小，“三工”之间进行动态转化并与个人的工资和福利相挂钩，真正体现出能者上，庸者下。现如今在海尔集团内部广为流传这样的语录：“今天工作不努力，明天努力找工作”，让员工之间产生紧迫感，并将压力转化为动力，积极投入到工作中为海尔公司创造更多的价值。
      在国外，美国著名的互联网企业微软公司付给员工的薪水并不是很高，但公司有年终奖金和员工的配股，工作一年半以后，就可以认购公司股权中的25﹪的股份，随后每间隔六个月可以认购剩余股份的12.5﹪股票，十年后的任何时候都可以全额兑现。并且微软公司每隔六个月对公司职工进行一次测评，并将公司职工分为四个层次，那就是特优、优、一般、需要不断进步等四个情况。德国著名的西门子电气公司同样也在实行“360度评价”，即让每一个员工都要接受上级领导、同事、手底下员工以及消费者的多方位评价，其中就主要包括职工的能力评价、努力的程度评价以及经营业绩的评价[7]。具体的方式方法非常多，比如多人比较、多人测评、自我评分、自我批评与反省等。测评以后可以从下面两个方向激励公司职员：一方面把奖金与绩效挂钩；另一方面以内在奖励为公司员工提供提高技能的机会，让公司员工有归属感。
      3.4.2 报酬激励
      报酬激励：是在多角度评价职工业绩的基础上，通过报酬的系统化、专业化、科技化等，给公司员工合理的激励或者奖励。一般来说，实行低基准薪资，高奖金，如此这样就可以产生很好的报酬激励效果，计时工资与计件工资挂钩、基本工资与奖金挂钩、个人收入与企业效益挂钩，只有这样才能更大的调动员工的积极性，为企业创造更多的价值。
     3.4.3 目标激励
     设置科学合理的战略目标能极大的调动员工的积极性。美国通用电气集团的CEO杰克韦尔奇曾经这样说过：假如我们想要达成这些看似不可能的目标时，往往会超常发挥，就会展现出非凡的能力。就算我们没有成功，但我们的整体表现也会比以往的更加出色。就一般而言，我们往往设立的目标要比能力高，不用怕一次性做不到，要敢于挑战，敢同全球先进性企业叫板。当然目标也要与计划相符合，我们可以分批分阶段完成，这样就可以按期保质保量的实现自己既定的目标。
      中国科学院院士王选先生曾经说过：如果没有挑战，中国企业就没有发展前途，只有走出去，谋求合作，我们才能前进，我们中国企业才能扛过“寒冬”，迎来春暖花开的季节。一位年长的著名美国学者曾经这样说：年终的时候，我们衡量该企业的目标并不是实现了多少目标，而是和前一年的成绩相对比，在排除突发及极端因素的影响下，看看我们的企业有没有显著的成长[8]。
      总之，目标激励要与已有的投资计划相结合。比如美国汽车制造公司特斯拉对所有员工进行彻底评估，按照新的战略模式和预期增设岗位数量，对特斯拉公司进行总结得出，该公司目标管理就有下列这些优点：他们每个季度对每个部门的每一个员工都设有目标和成果要求，并在职工每一项的工作中都有明确的、量化的评估方法，能极大的调动员工的积极性，让员工实现既有目标又增加了员工的自信心，让员工积极主动的参与公司的高质量发展，为公司全球化的发展奠定了基础。
      3.4.4 参与激励
      参与激励：是指让公司员工积极主动的参与该企业的内部重大问题的管理、决策以及其它形式各种各样的活动。倘若职工能够积极主动参与该企业的内部决策以及规则的制定，该职工就会感受到自己是该企业中重要的一个人，就能深切地感受到自己的责任与义务、把企业当成自己的家一样看待，进而增强职工的主人翁意识和责任感，使她们能够有意识地把单位的前途当做自己的前途去对待，就会让职工的工作热情持续保持旺盛和高潮状态，企业职工就会积极的遵守和维护企业的规则，使员工意识到他对公司的作用，从而进一步激发他们在企业高质量发展中形成一种“奋发向上，你追我赶，干事创业，争先创优”的良好工作势态。
      3.4.4 位置激励
      位置激励：就是根据每个人在组织中的不同位置，把不同岗位的人放到适合自己的岗位，让最合适的人做最适合自己的事情，在中小型企业的成长阶段亦是这样，从而进一步激励职工用心做大做强该企业。其实把最适当的人用心安排在最合适的位置，他们就会为自己的工作设定短期和长期的工作目标，并自觉的遵守公司的规章制度，为达到既定目标而不懈努力，从而让企业成长的更快一些，更稳一些。
      3.4.5情感激励
      情感激励：就是指通过加强感情交流沟通，协调公司领导与公司员工的从属关系，让公司职工获得情感上得到满足，并在工作中不断激发职工的创造性和积极性。但在实际操作过程中可以说是“因人而异，因企而异”。中小企业的知识型员工大部分都接受过高等教育，自尊心很强，特别是科学研究的人才，他们普遍认为自己对企业的贡献相对较大，所以更渴望被别人尊重。作为企业管理者更应该和这些中层及技术人员多沟通多交流，并征询他们的意见，让这些中层技术人员都能参与企业的决策讨论中，这样可以增强他们的归属感和对该企业的依赖感[9]。每到逢年过节，一件小小的礼物或者一条温馨的短信祝福，都可能把人才的心聚拢在一起，就可以为企业带来意想不到的经济收益。
           第四章 对各个部门的不同激励
      在小型企业中，每一个职能部门都会强调他们对企业成长作出了重要的贡献。比如，人力资源管理部门会强调自己是企业行政管理的专家；生产制造部门会特别强调自己的中坚地位；研发部门会指出自己在企业中的源头地位；产品销售部门会强调自己能用实际行动实现自己的价值地位。如何去协调不同部门的员工的激励办法与力度，就是一个很重要的问题，值得我们每一个管理者认真去思考！
      4.1 管理者激励首先应该最大力度予以创业的瓶颈部门
      鼓励他们发挥个人的能力，人脉和资源，去开拓进取。但在不同企业的不同成长发展阶段，瓶颈部门也是在随时在变化的。例如在企业创立的初期，在独立自主研发的情况下，研发部门就是企业的瓶颈部门；在实行产业化的大批量生产阶段，生产部门就是企业的瓶颈部门；在新市场的扩展阶段，销售部门就是企业的瓶颈部门。因此，小型企业‘最大的激励点’就是在不断变化的，作为企业的管理者，更应该随机应变，在不同的阶段对不同的部门进行不同的激励方案，进而为企业创造更多的机遇与财富。
      4.2 对待生产、销售、研发等部门应该采取各种不同的激励方案
      例如对待企业的生产部门，应该主要考虑它们要保证合同订货及供应、保证产品的销售质量，给予相应的不同的激励及鼓励；对企业产品销售部门而言，主要考虑其拓展新兴市场、如何快速有效地抢占新市场，并在不同阶段给予不同的激励及鼓励；对于企业的研发部门，应该首先要考虑该部门研发资金的投入，以及开发新产品的能力、新的技术工艺、购置新设备等情况，也要给与相应的激励及鼓励！
      4.3 在小型企业的成长及成熟阶段，对各部门的激励
     企业只有通过外部公平、内部结构公平、个人公平等，并制定出规范的薪酬体系，可以肯定的讲，规范合理的薪酬体系对于留住职工、激励职工都是极为重要的[10]。不同的部门得益的总体水平应该基本相近或相等，但受益办法应有所区别，因为每个人的思维及行动方案都是不一样的，关键时刻要八仙过海各显神通。
           第五章 对于小型企业的激励机制构建对策
     5.1 了解企业文化
     在当今社会中，不同的人的价值取向有所不同，在企业中，各个员工对企业的期望也各不相同。所以，进一步提高职工对企业的认可就要升华到企业文化的高度，通过对企业文化的深度了解，企业的员工才能正确了解该企业、并融入企业中；通过构建和谐的企业文化，并优化员工的工作环境，这样就可以用和睦相处的软环境吸引和留住企业员工，也可以利用企业文化建立自身独特的竞争优势。
     5.2 绩效考核
     绩效考核：是企业人力资源管理中不可分割的一部分，企业需要做好人力资源管理，员工的绩效考核就是关键因素，对于部门员工表现突出与奉献比较大的，企业部门一定要积极主动的进行奖励，并树立榜样，这样就能调动企业其他员工的积极性，为企业创造经济价值，才能实现员工利益和企业利益的协调发展。
      5.3薪酬管理
      中小企业要构建合理的薪酬管理体系，这样可以有效避免盲目性和随意性。在中小企业管理中，薪酬管理体系在其中起着非常重要的作用，工资是最为敏感的、最能调动员工的积极性的工具。薪酬管理制度的设计是一项最困难与最敏感的工作，中小企业要科学合理运用合适的薪酬管理制度，因为合适的薪酬管理不光是给职工薪酬方面的奖励，在其它诸多方面给予员工一定的奖励，也要在工作中充分调动员工的积极性，大多数企业在人力资源管理时，都应该完善与创新薪酬管理措施，用以实现该企业利益的最大化。
           第六章结论
     在经济高速发展的今天，我们对小型企业的调查与分析得出，绝大多数小型企业的职工的流失率较高，严重影响该企业的稳步健康发展，并阻碍了企业的可持续发展。尽管在管理理念、企业文化、经营方式等各不相同，充分考虑到目前职工的个人素质参差不齐，企业作为市场的主体，管理者对员工的流失则有着更多的责任。但是究其原因主要有以下几种：经济波动，劳动力市场下的分工，企业员工之间的市场关系、传统文化的影响等。
      小型企业想要在诸多企业中占据非常重要的地位，就必须加强企业的内部人力资源管理，人力资源管理又是企业发展的关键因素。小型企业需要依据自己的现实情况及需求对人力资源做出合理的规划，改变不合理的薪酬结构，构筑一个良好、舒适的工作环境，重视企业员工的流失问题，采用多种多样、行之有效的方法对老员工进行激励，并在工作及实践中挖掘员工的内在潜力、从而进一步提升个人及公司业绩。在认同员工的同时，要与公司员工多进行沟通交流，以进一步增强企业的凝聚力和责任意识，使每一位职工都能真诚的为工作和企业的发展投入更多的情感，并深入学习企业文化理念，推动企业稳步健康发展再上新台阶。

作者：陕煤化铜川矿业公司物资供应分公司 王 震

编 辑：肖平