金融风暴，使企业经济受到或多或少的影响，陕西煤炭建设公司双龙煤业靠细节管理“三步曲”，狠抓过程控制，严细成本管理，经济运行走在快车道上。仅今年上半年，就生产原煤32.34万吨、完成产值 1.04亿元、实现利润4465.3万元、成本控制在167.1元/吨，而且实现了时间、任务双过半。 

                                                               完善管理体系是基础

      今年年初，该公司根据《陕西煤炭建设公司关于“成本管理年”活动工作安排》，及时成立了由一把手任组长，各部门、区队负责人为成员的“成本管理年”活动领导小组，在全司范围内开展了“成本管理年”活动。
该公司提出了以抓管理、挖潜力、降成本、增效益的经营工作思路，广泛宣传成本管理年活动意义，增强全员成本管理意识。为了使广大员工能真正意识到成本管理的重要性，他们利用班前会和各种学习时间进行成本管理年活动的广泛宣传和动员工作，增强经营管理人员的成本管理责任、提高全体员工的成本管理意识。不仅如此，该公司结合管理实际，建立增效机制，树立节约观念，要求员工立足岗位，通过修旧利废、节约控制等降耗增效手段，使企业的成本与各管理部门和员工的经济责任与利益有机地结合，形成了变“要我管”为“我要管”、变“被动管”为“主动管”的成本管理观念，同时，该公司通过测算，完善了管控体系。即根据公司“三会”下达的各项经济指标及年度生产经营计划，组织经营管理部门对指标进行倒算分析，编制年度财务预算和年度成本费用计划。提出目标成本管理办法，按照“全员、全过程、全方位、全要素”的原则，横向到边，纵向到底，对成本费用进行分解，形成了目标成本管理体系。

                                                            推行项目管理是重点

        双龙煤业行政负责人王满社说，围绕全年预算目标，进行有计划、有控制的编制和部署，使年度预算、月度预算实行归口管理，推行生产、销售、采购、工资性支出预算等编制工作是加强过程管理的前提，同时也是推行项目管理的首要条件。

         在加强全程预算管理方面，该公司严格执行预算事前计划、事中控制，做到每项工作都有预算，有记录，有考核，使预算更好地处于控制之中，既保证了目标价值最大化，又有效的降低了不必要的成本开支，提高了企业经济效益。

      在材料消耗管理中，双龙煤业对机电两大归口费用进行了明确的界定划分，明确管理范围和职责，提高责任意识，促进材料管理。他们通过把区队长、技术员和材料员纳入材料管理体系，进行各生产区队材料费用月度考核，使当月材料奖罚考核直接与工资总额挂钩，按照当月材料费节超情况实行节奖超罚的激励措施，极大的增强了区队管理人员成本管理积极性。该公司每月定期召开材料管理分析会，总结经验，解决问题，形成了材料管理周考核和月分析制度。每周二对区队材料管理、库房管理情况进行检查考评，并根据每周综合考评情况，召开每月材料分析会，分析区队计划和归口管理部门计划的落实情况、对比分析原煤成本明细项目的消耗情况和升降原因、总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见等，对材料管理中存在的问题限期整改，有力地保证了成本管理体系的正常运行。

                                                               强化过程管控是根本

      该公司在实施成本管理过程中，通过源头控制采购、回收复用、修旧利废等基础性工作，进一步加强了材料消耗控制和管理，苦练基本功，算好成本账，突出了基础细节管理，强化了成本过程控制。

      比如，在采购源头，他们坚持侧重厂家直销、比价招标、择优采购的原则，做好源头控制；在电力消耗方面，充分利用电价政策，合理调整用电负荷，着力推广使用了变频技术，特别是在+820运输大巷胶带输送机和采煤工作面220KW刮板输送机等设备应用软起动器后，控制了设备直接超大电流启动运载，降低了电耗；在节能降耗方面，该公司利用废旧钢梁、阻燃皮带、40T刮板溜槽、钢丝绳等回收材料，进行转化加工，制作改造成锚索托梁、掘进机转载皮带、设备台架、挡煤板、锚杆垫片等，有效降低了材料报废率；在劳动力组织和工资性成本管理方面，他们在年初根据全年的生产作业计划和成本承担能力，及时修订劳动定额，预测全司工资水平，确定了一线满员、二线精干、三线精减的用工原则，使人员得到合理配置，节省了薪酬开支。

      据统计，该公司上半年共计节约电量34.4万度，节省电费15.2万元；修旧利废节约资金达60余万元，各项成本管控指标均保持在管控范围之内，实现了成本管理工作的效益化目标。