山东省龙口矿业集团龙福油页岩综合利用有限公司是集煤炭加工、炼油、发电于一体的综合型企业。为了提高公司的经营业绩和管理水平，公司推行了“全面预算到班组，价值核算到岗位”现场推进会结束后，他们结合工作实际，召开了“精益生产重在班组实践，预算考核要从基础抓起”班组建设座谈会和“管经营必须管风险，控风险就是增效益”全面风险管理工作推进会，先后到兄弟单位学习考察，同时，全面启动“四全”管理运行机制，即全面市场化运作、全员绩效考核、全面风险管理、全面预算管理，切实将“四全”管理与班组建设和精益生产、岗位增值增效相结合，以风险管控来强化预算目标的刚性落实，以市场化推动全员绩效考核，形成横到边、纵到底全覆盖的管控体系，前四个月，实现了较为可观的利润，杜绝了各类事故的发生，实现安全生产。

　　一、突出导向引领，提升三个能力。

　　“四全”管理是各项管理的综合体现，覆盖面广，涉及内容丰富，为摆脱陈旧思想的束缚，适应企业快速发展的需求，他们始终坚持以观念更新推动管理创新，以“实际、实用、实效”三实原则为导向，促进“自控能力、自主能力、创新能力”三个能力的提高。一是围绕导向抓灌输。为了增强“四全”管理意识，引导员工认识理解推行“四全”管理的意义，对各单位相关业务人员进行了风险管理、全面预算管理、全面内部市场化等相关的知识的培训12次。通过召开专题会议、参观学习、举办培训班等多种形式，使员工快速融入“四全”管理，形成人人参与管理的浓厚氛围。二是围绕“三实”建机制。成立了党政领导为组长，分管领导为副组长，基层单位负责人为成员的四全管理领导小组。先后制定了《龙福公司关于加强全面预算管理实施办法》、《龙福公司全面市场化实施办法》等十余项相关规章制度。各分公司结合生产经营的实际需求，以原有的制度和考核办法为依托，以市场化运作为中心，以一面墙、一张纸、一台电脑为平台，形成预算指标分解、安全风险控制、市场化运作、绩效考核闭合式流程体系。三是抓好基础提三能。以全面风险管理为抓手，强化自控能力。确定了公司安全生产、经营管理10大风险源，并制定了防范措施，各分公司根据生产情况，查找生产过程中尚存在的各种风险源，形成自检自查自纠的良性循环。炼油分公司在设备管理、安全风险防控等方面，重点从风险源的排查、风险点的评估、风险处理、应急预案等方面入手建制度，强措施、抓落实，杜绝了各类事故的发生。以自主市场化运作为依托，提升自主能力。本着一级对一级负责的原则，建立健全公司自主管理体系，逐步实现公司、分公司、班组的自主管理。生产过程中通过对人、机、物、环等生产要素进行合理配置，使各生产要素达到良好的受控状态。瓦斯发电分公司在全面市场化运作中实行“同岗对标”管理，建立规范、系统、有效的工作管理机制，实现市场化运作的闭环动态管理。制定岗位价值、效能的对标体系，建立同岗业绩数据库，相同岗位之间形成纵向管理、横向对比，员工通过对标数据查自己的岗位表现，看同事的岗位业绩，自我制约，自主提升。以全员绩效考核为着力点，提升创新能力。

 

　　全面绩效考核，这是班组经济核算的落脚点，考核不公、不严、不透明将会直接挫伤基层员工的工作热情。为此，在班组核算上，强化量化考核模型建设，形成了全面、细致、及时、准确、公开透明的操作体系和分解、转换责任落实到人的量化考核体系。炼油分公司加强内控管理，建立班统计、日核算、周分析、月总结的考核制度，每天通过数据反映各项指标情况，对任务未完成、成本控制不明显、出油率低、消耗过高、组织不合理等方面逐项分析，找准问题，切中要害，制定控制目标，月度考核兑现，逐项落实责任。特别是通过考核激励，焕发出工作热情激发创新能力。炼油分公司单炉传动、火板门、料盅、加热炉安全盖、干馏炉水盆等近百项合理化建议和技术革新方案的实施，不仅在保证安全生产方面发挥巨大作用，而且还直接提升了经济效益。同时，他们开展“教员工一个操作小经验、解决一个班组小困难、收集员工一条小建议”“三小”活动和“对照标准出题练，立足岗位刻苦练，互帮互学比着练”为主题的岗位练兵活动，在员工中引起反响，形成了“看得见摸得着”的实实在在的活动。

　　二、突出层级管理，实现流程再造。

　　“四全”管理关键落实在基层，针对“四全”管理业务流程的基本问题进行反思，并对“分公司、班组、岗位”三个层面进行重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量和效率等方面，取得显著进展。2011年初，公司与各分管领导、分公司、中心、部室签订了内部承包合同，并以集团公司下达的预算指标为导向，将其倒逼成本，建立各项预算的分级、归口管理责任制度。根据公司生产的实际，制定了公司生产消耗的各项定额，将成本横向分解到职能部门，纵向分解到各分公司、班组，明确了责任，各项指标一天一分析，一周一通报，一月一兑现，调动了各经济体自我管理、自我经营的积极性。

　　分公司层面。突出规范标准，建立严格的监督保障体系。按照业务流程和结算关系划小核算单位，明确责任主体，层层传递经营压力。通过市场细分，核算到班组岗位，使承压支点下移，让每个单位、班组、岗位都成为市场化运作的主体，使每个生产者都变为经营者，人人当家理财，形成一套系统、全面的内部管理、内部控制、内部考核管理体系，保证了企业内部物资、资金、劳动力等诸要素合理流动，促进了企业成本的降低，增强市场竞争能力。瓦斯发电分公司形成了“1+3”的四全管理特色流程以及“三化合一”的四全管理特色文化，实现了发电量稳中有升，与去年相比，单机月发电量增长了7%，月发电能力突破470万千瓦时，安全生产形势更加稳固。

　　班组层面。突出刚性落实，实现自主管理再升级。实行班组材料消耗核算分析制度，做到了“日清日结”、“班清班结”，对员工安全、生产、材料消耗等指标进行考核挂钩。员工的考核，根据各岗位劳动强度、技术含量、安全责任、管理责任等因素，按公司计分标准进行考核分配，当天上墙，体现按劳分配原则，有效调动员工积极性。炼油分公司通过分岗位、分梯次、分责任，按劳动纪律、文明生产、安全生产、生产任务、材料消耗1：1：3：4：1的比例，每天对各班组进行考核，充分涵盖了预算管理和市场化运作机制，有效提高了各班组生产经营效率和效益。瓦斯发电运行班开展“同岗对标”活动，四月份累计超前排查处理各类隐患10多次，有效避免了设备运行事故的发生，累计节约维修费用2万元以上。

　　岗位层面。突出提升素质，提高技能，实现岗位增值增效。各岗位开展了“三双”管理。“双杜绝”即杜绝丢失和杜绝浪费；“双精心”即精心操作和精心维护；“双到位”即责任考核到位和奖罚激励到位，促进班组核算向岗位核算的细化和渗透，进一步提高员工的自主管理能力，实现岗位增值增效。炼油分公司看火岗位，在提高出油率上下功夫，紧紧抓住干馏炉热量供应和处理量两项关键，四月份出油率提高了2%。

　　三、突出优势互补，提升核心竞争力。

　　油母页岩炼油属于国家重点技术改造“双高一优”项目。公司成立初抓住得天独厚的资源优势和发展节约和替代石油产品的产业政策优势，逐年发展壮大。围绕“四全”管理的深入开展，把内涵发展作为解决企业发展的瓶颈，以产业优势带动，以管理优势递进，以文化优势固本三者相互联系，相互补充，达到有机整合。一是以产业优势带动。“四全”管理根植主业，形成主流。把产业做优做精，实现了经济发展、产业升级，创新创造，全员干事创业“四个带动”。二是以管理优势递进。“四全”管理是企业管理综合和升华。以“四全”管理优势互补产业优势，使制度更完善，监督更健全、执行更得力。三是以文化优势固本。文化建设是可持续发展的重要保障，是产业发展和企业管理的根本。他们始终以“一切为了安全，一切为了员工，一切为了发展，一切为了效益”的企业宗旨，确定了“建一流队伍、干一流工作、创一流业绩、办一流企业”目标任务，形成了“别人安全我有责、我的安全我负责、公司安全我尽责”，“人人都是经营者、岗位就是利润源”，“凡事有标准、凡事有人管、凡事有监督、凡事有考核”等“四全”管理文化。通过在产业、技术、管理、文化等优势的发挥，采用油页岩炼油及发电技术解决了高效清洁、综合开发利用油页岩的技术问题，实现了油页岩的高效清洁、综合开发利用，达到了国内领先水平；通过中颗粒炼油技术的课题功关，页岩油回收率75%以上，达到全国同行业最高；在没有行业标准参照情况下，编制了《油页岩炼油行业安全规范标准》，实现了技术标准、安全标准，全国领先，形成了集炼油、发电、煤炭加工于一体的山东省唯一一家油页岩综合利用企业，被授予省管企业文明单位等荣誉称号，提升了市场竞争力和社会公信度。

　　四、“四全”效果彰显，实现管理升级。

　　一是通过实行“四全”管理，为员工搭建了实现自身价值的平台。把经营权交给基层单位和员工，将市场化管理机制延伸到班组、细化到工序、落实到个人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性置于管理的核心地位，实现了人本价值的根本体现。二是通过实行“四全管理”，降低生产成本。形成了人人为成本而算，人人为效益而干，工作“算着干，干中算，边干边算”，促进了节支降耗。2011年1-4月份仅出油效率的提高就减少成本240余万元，实现吨油成本比内控指标下降了100元/吨，发电成本比内控指标下降了0.03元/度，设备完好率达到98%以上。三是通过实行“四全”管理，筑牢安全根基。公司将预知、预想、预报、预警、预防、预备的“六预”事故隐患防控体系纳入安全管理全过程，以班组为单元，以岗位为依托，实现班班联动，岗位保安，做到了超前主动、防患于未然。四是通过实行“四全”管理，实现了企业和谐发展。员工参与管理、参与决策，顺畅员工与企业的沟通渠道，及时、准确地进行公开，有力的促进了员工与企业的协调关系，实现了企业和谐发展。