山东能源龙口矿业集团龙福公司瓦斯发电分公司成立于2010年6月份，现有员工62人，下设4个生产运行班和1个维修班。为了提升管理水平，他们在巩固“精益生产到班组、价值考核到岗位”的基础上，结合自身特点，充分依托后发优势，积极汲取优秀管理经验，以务实、求实、夯实的“三实”原则奠基，形成了“1+3”的四全管理特色流程和四全管理“三化合一”特色文化。通过运行，今年月发电量突破470万度，同比单机增长7%，达到5000万度年生产规模，截止当前实现了安全生产零事故。

　　一、以“求实”运作，形成特色体系。

　　抓好企业管理升级，必须全面实施预算管理、风险管理、市场化运作、全员绩效考核，这是分公司在实践中的体会之一，为此，他们把“四全”管理的重点放在“预”，重点在“控”，细节在“作”，结果在“核”。围绕四全管理 “预、控、作、核”四项要素，形成了一条贯穿主线（全面预算管理），三项重点落实（重点落实全面风险、全面市场化运作、全员绩效考核）的1+3特色流程体系。一是全面预算主线贯穿。他们将预算指标层层分解，与班组签订预算指标责任书，班组将每日预算指标细分到岗位，建立配套的防范措施和激励政策，确保执行到位。发电运行二班围绕安全、发电量、材料等预算指标，制定机组保养计划和日常巡检重点等保证措施，分解指标落实到岗到人、专人专管，使生产流程各环节畅通有序，创出单班发电56824度历史新高。二是三项重点落实推进。在全面风险管理上，每月制定分公司、班组、岗位工风险管控职责表，建立风险管控点管控措施，将措施落实到专人，做到处处有节点、人人有职责。三月份，围绕停产检修工作，制定了三大类共计35个风险点和相关风险管控措施，逐项分解到班组，落实到岗位，10天检修任务，提前两天完成了全部288个缸头总成的拆检工作，更换了33个和近200条进、排气门，为完成发电任务目标奠定了基础。在全面市场化运作上，实行“同岗对标”管理，建立规范、系统、有效的工作管理机制，对各班组相同岗位制定岗位价值、效能的对标体系，建立同岗业绩数据库，相同岗位之间形成纵向管理、横向对比，通过对标数据查自己的岗位表现，看同事的岗位业绩，自我制约，自我提升。各项设备与班组承包后，进一步将设备成本及设备功率指标全部分解到班组和岗位，“同岗对标”管理，检修效率、检修质量大幅度提高，今年前四个月设备完好率达到98%以上。运行三班巡检岗位工通过“同岗对标”管理，工作积极性显著增强，巡检质量有了大幅提升，四月份累计超前排查处理各类隐患10多次，有效避免了设备运行事故的发生，为机组安全运行提供了有力保障，累计节约维修成本2万元以上。在市场化运行中，通过同岗对标管理，汽机运行班组对瓦斯气的纯度，风机调整更为关心，遇到问题及时反馈，使质量控制更加及时有效，同时也提高了瓦斯气的综合利用，实现功率最佳、效益最佳。在全面绩效考核上，他们将各个班组的发电量、材料成本、文明生产、劳动纪律和安全生产，每一项按照5:2:1.5:1.6:3的比例进行计分考核，汇总后得出班组当日总得分，各生产班组根据得分情况，按照比例对各项指标进行考核评分，按制度要求分配到每名员工，每天的考核情况第一时间上墙公开。使员工及时掌握各个班组工作情况和个人所得，通过班组间的对比找出差距，促进良性对标竞争，使各岗位工作水平、业绩不断提升。

　　二、以“夯实”为本，形成“四全”文化。

　　文化固本，文化强基。他们在四全管理运行过程中，不断夯实根基，形成了“三化合一”的特色四全管理文化。一是四全管理“数据化”。积极开展岗位职责、价值、效益、考核的数据整理工作，积极推进量化考核制度，各项工作指标一律进行量化分解，指标考核靠数据说话，使岗位分工更加明确，价值分配更加合理，整体工作效果更加突出，员工的积极性和责任意识大幅提升。二是四全管理“自主化”。 积极鼓励生产班组在四全管理工作中提出新方法，走出新方式，在总的原则框架下，对标管理，灵活运用，不断完善班组岗位的四全管理模式，推动小改小革、节支降耗等活动在班组内的自主开展，为班组创造良好业绩提供了有力支撑。三是四全管理“常态化”，通过一张表、一面墙、一台电脑、一个经济核算员“四个一”的辅助，形成了日分析、日核算、周总结、月考核的运行机制，使工作公开常态化、考核常态化、竞争常态化、创新常态化，达到延伸再造的目的。