铜川矿业公司（局）调整了对标管理领导机构，公司（局）级领导分别担任党建管理、管理创新、安全管理、生产调整、经营管理、转型发展、效能监察7个专业组的组长。公司（局）对七个专业组分别明定、提出了工作内容、牵头部室和配合及实施的具体单位。

　　铜川矿业公司（局）经过考察和认真讨论研究，把集团内部黄陵矿业确定为对标管理的整体标杆单位，把江苏徐矿集 团作为转型发展及非煤产业发展的对标企业。

　　该公司提出了通过对标在党建工作、安全生产、经营业绩、成本管控、生产调整、管理机制、转型发展七个方面要达到的具体目标。例如通过对标，在成本管控方面实现完全成本可控目标，其中，十项可控费用（会议费、招待费、差旅费、办公费、培训费、车辆费、咨询费、广告宣传费、捐赠赞助费、出国经费等）力争在去年的基础上下降5%；在转型发展方面各项“走出去”业务实现自收自支，盈亏平衡，“走出去”及对外创收项目力争今年实现收入2﹒6亿元。在管理机制方面，通过对照标杆，学习先进，推动铜川矿业（局）在财务管控机制、风险防范机制、创新管理机制、安生生产管控机制以及其它对公司经营管理有重要意义的方面有所创新并形成实践成果，每个单位至少取得两项对标实践成果。

　　铜川矿业（局）要求基层单位把对标工作下延到矿（厂）区队（车间）和日常工作中开展区队班组对标。着力组织区队长，班组长外出对标，增强基层骨干力量对先进工作方法的感性认识和实操经验，切实加强区队、班组层级管理工作。矿业公司要求10月底前，基层各单位总结重点突破效果，形成最佳管理实践，经对标管理领导小组审定后，形成矿业公司及所属单位二级最佳实践库。矿业公司（局）机关和非矿井二级单位年内提交对标管理最佳实践不少于1篇，各矿井二级单位提交对标管理最佳实践不少于2篇。

　　为使对标管理落到实处，不搞形式，铜川矿业（局）重视对标工作考核。矿业公司（局）制定了5项对标检查内容，对标管理办公室每季度组织对各单位的对标工作开展情况进行一次认真检查，每半年依据考核打分情况进行奖惩，根据得分情况，对做得好的单位领导通报表扬，对有关领导进行现金奖励，对做得差的单位有关领导除通报批评外，另进行一定量的现金处罚。