在一连串的“知道”和“不知道”之间，可能又要增添一个不知道：在七台河，有一个矿业精煤（集团）有限责任公司，从低谷中跃升，在黑龙江四个煤炭集团中率先扭亏为盈，成为国企改革的成功典型，董事长侯仁成为圈内人所共知的明星，他临危受命时的治企方略引起了众多中央和地方媒体的兴趣。６月２０日，通讯员到七台河对该集团进行了为期近一周的采访。

    扭转困局就要敢于碰硬，职工吃饭问题最重要

    １９９８年，运行４０年整的黑龙江七台河矿务局改制为七台河矿业精煤（集团）公司。长期在计划经济怀抱中生长的煤炭企业，一放手进入市场，还真面临一系列的不适应：职工不适应，以前的工资收入很稳定，也比较高，现在却出现挖得越多欠的越多，吃饭钱都难以保证；企业领导也不适应，以前煤炭生产出来，不用管销售，只要不出事就行，现在还要自己去找用户，“跪着卖煤，磕头要钱”，回款难上加难。七煤集团面临很大的困难。

    当时到底困难到啥程度？七煤集团董事长兼党委书记侯仁说，１９９９年当年亏损７０５８万元，这还只是报表数字，加上基层的潜亏，当年亏损达１个亿。同时，欠职工工资２．１亿，欠铁路运费、电费、药费６０００多万元，还欠税金。在这种情况下，所有进的设备、材料都是赊货，质次价高，最高高出２倍，最低也加价３０％－５０％。生产物资质量没有保障，安全就没有保障，工人的生活就难以保障。在这种情况下，１９９９年２月１４日，也就是春节前一天，新建公司发生特大瓦斯爆炸，４８名矿工遇难。在严重亏损和重大事故的双重压力下，七煤公司陷入谷底。

    ２００１年９月２４日，侯仁临危受命，来到七煤集团担任总经理。在困境中，解决职工吃饭问题是第一位的，“上级派我来七煤就是让我解决七煤工人们的吃饭问题”，侯仁此时就一个念头：如何让七煤尽快摆脱困境。他一上任到基层走访搞调研，连续４０多天下井、听汇报。这期间，侯仁摸到问题的症结，在外部环境仍不见改善的情况下，决定从加强企业内部管理入手。

    侯仁把第一板斧砍向小煤窑私自卖煤这一顽疾上，制定《七煤公司对私自卖煤问题清理整顿的实施办法》。很快，两个正处级矿长撞在枪口上。此时，有人就向侯仁善意提醒，谁谁是某某领导的弟弟，谁谁是某高层领导的亲戚。侯仁顶住压力，按章办事，就地撤职，一撸到底。侯仁的这一刀见血后，震慑力很大，久刹不住的歪风得到遏制，此后的三个月，每月产量增长３０万吨，到年底就多出９０万吨。这样，工人的工资发了，税金也交了，从此，一个月的工资都没欠。工人吃饭的问题得到解决。

    此后，打击私自卖煤的力度更大，七煤集团专门成立煤炭产品管理稽查大队。到２００３年１１月底，七煤共查处此类案件２１０余起，处分处级干部３０人，科级干部４７人，小井负责人８０余人，对私卖煤单位和个人现金罚款达１００多万元。现场堵截私卖原煤１０余万吨，间接控制煤炭流失１００多万吨。

    就在私卖原煤现象得到治理后，各个洗煤厂的洗煤副产品煤泥由原来是累赘到现在成了抢手货，价格也一涨再涨，仅桃山洗煤厂２００２年的煤泥销售收入就达到１２０多万元。

    抓重点部位，找到出效益的地方，要敢于突破

    侯仁说，管理是座金山，哪里有管理，哪里就有效益。侯仁从严治企见到了效益。此后，侯仁更坚信管理出效益，而找到出效益的地方就成功了一半。经过调研会诊，侯仁剑指管理粗放、跑冒滴漏，倡导并实施一系列改革。

    先是实行基层单位生产经营全额承包，也就是将吨煤和进道的生产成本，包括电费、材料费、租赁费和人员工资等进行核算，然后全额承包给生产单位，节约归己，超支不补。这极大地调动了基层单位的积极性，仅新建矿一月就节省１００万元。煤炭产量也节节攀升，２００２年比上年增长３００万吨，达到１３００万吨，２００３年更是达到１４１０万吨，创历史最高记录。

    而后，对过去条块分散管理的电力部门实行集中专业化管理，打破了延续４０多年的管理模式，成立了独立核算的电力总公司。自２００２年１１月９日实行电力统管后，取得了可观的经济效益。

    据电力总公司总工程师杨春介绍，２００３年该公司共投入资金１１００万元，调整、改造、达标高低压供电线路３７６ＫＭ，线路自然损失下降了４％；对５．１万户居民电度表进行了新型电子电度表更换，居民电量回收率由重组前的５３％提高到现在的６５％；对转供用户的计量装置进行改造，转供电量回收率由重组前的７０％提高到现在的９１％。经过一年多的调整改造，抓经营管理，堵塞漏洞，减少损失浪费等工作，七煤集团公司吨煤电耗比上年下降了６．５２度／吨，吨煤电力费比上年下降了２．１５元／吨，全年增收节支电费３０２５万元。供电管理体制改革取得了成功。

    将煤矿和洗煤厂两个平行的处级单位合并，是侯仁的又一硬举措，虽然此举使得１０几个处级干部被晾起来待分配，但却理顺了关系，还创造了一年１０００万元的效益。

    抓重点部位是侯仁管理的一个“秘诀”。集团公司物资采购和煤炭销售的改革不能不提。

    过去，矿区物资采购工作由物资供应处独立承担，供应处下属的各职能科室单独负责各类材料的采购和供应工作，由于资金到位不及时，常常出现质次价高的情况，各基层单位反响极大。为此，七煤集团成立了由物资供应、财务、纪检、审计等部门组成的现金采购办公室，对安全生产急需物资、磨帐差价较大的物资和磨帐难以解决的物资实行现金招标采购。集团公司纪委派专人参与现金采购工作，规范运作，取得明显成效，去年一年就降低采购成本１亿元。

    按照“供管结合”的原则，七煤集团又对物资材料的入库、管理、领取、使用等全过程施行有效监察。各单位在领取材料后，通过基层各纪委的监督网络，对所领取材料的使用情况进行跟踪监督，最后要落实到班组和个人。公司纪委对全公司各单位物资材料的仓储、磨帐、在途等各项管理情况都进行了逐一清理，同时会同物资供应处进一步细化管理措施，完善管理制度。这样，从根本上解决了生产材料的中途流失、送人情料和损失浪费的问题。

    由代理制改为收购制，煤炭销售改革被寄予很高的期望。这是七煤集团实行“内部市场化”管理的最大也是最关键的举措，此举被认为关乎七煤集团的进退成败。侯仁下定决心要彻底改变以往煤炭生产和销售两张皮的局面，把压力层层传导。侯仁就说，没有压力，就没有责任意识，从而也就不会有效益，不改变这种情况企业肯定好不了。

    改革后，每个生产环节都要进行市场化运作，从煤矿到洗煤厂再到销售公司，一律实行按质论价，一手交钱一手交货。销售公司副总经理刘伟说，这样压力大了，集团公司本部的后劲，员工的生活、福利的改善都指望这里，要想方设法多卖钱。这样，刘伟一年２／３的时间在都在外边跑。而目前煤炭形势如此之好，可谓“皇帝女儿不愁嫁”，似乎并不需要这样跑。刘伟的回答是，形势好和跑是两回事，好的时候要想到下滑的时候，把住长期稳定的合作伙伴关系，诚信经营。同时，要研究和调整市场布局，应对市场可能发生的变化，早做准备。他预计，到２０１０年，煤炭市场都不会有大的波动。目前，七煤就是要继续走精煤战略，提高产品的附加值。

    “悠悠万事，安全为上”

    在基层采访中，几乎每个单位的干部、群众都提到安全问题。“关心职工的生命，是最大的关心；安全生产就是企业最大的政治，最高的利益，最大的福利”；安全系数高，工人在井下干活就放心，队伍就稳定，就出效益，这是共识。安全是七煤的硬指标。

    安全问题在七煤可谓天天讲、班班讲、人人讲，党、政、工、青四位一体合力讲，并且通过不同的形式来教育警示。６月２２日是端午节，这一天上午９点，通讯员就在龙湖分公司班前室看到，该公司干部给工人们分发鸡蛋——“安全蛋”，希望他们能够时刻牢记安全生产意识，而在分发鸡蛋的同时，通讯员也留意到，室内不仅贴了很多安全警示的标语，而且还在播放着以往的矿难纪录片警示工人。

    也就是当天，通讯员来到千尺井下参观，看到巷道两侧是安全生产标准化宣传栏。随后，通讯员在井下也见证了一个特殊的入党宣誓仪式，新党员李玉昆在接受采访时也不忘谈到安全生产问题，并誓把安全生产作为向党组织交的一份最好的答卷。

    “七煤”集团党委副书记刘井录说，他是从矿工一点点干上来的，工人的处境非常清楚。真有三长两短，对矿工的家庭都没法交代。所以，无论如何不能拿工人的性命当儿戏。对工人要讲良心，讲感情，讲责任，要给他们个安全感，没有这些，采掘这项事业就长远不了。

    据悉，２００１年至今，七煤共投入１．２亿多元装备了瓦斯抽放、监测系统和通风、运输系统，偿还了一部分安全欠账。通讯员在新兴煤矿参观时了解到，数字化安全监测系统全公司联网，如果井下瓦斯超标，不仅矿里能监测到，在集团公司的监测网络也一目了然。

    也就是在新兴煤矿参观时，侯仁向通讯员介绍墙上的一幅老照片时似乎很心酸：１９８８年全国煤炭系统现场会在七煤举行，照片上鸡西矿务局的赵文林和时任煤炭工业部长于洪恩在一起。２００２年，身为鸡西矿务局局长的赵文林在井下检查工作时遭遇“６．２０”瓦斯大爆炸事故不幸去世。而侯仁和赵文林曾在鸡西矿务局共事过８个半月。失去老同事，侯仁感慨：“悠悠万事，安全为上”。

    企业要培养人、发展人、用好人，抓住人就抓住了问题的关键

    侯仁总是说，人是生产力中最活跃的因素。抓住人，就抓住了问题的关键。因为任何企业的发展都是靠人，再好的制度也是靠人来执行。企业的发展，在为国家上缴更多的税金以外，就是为职工创造条件发展，获得更多实现自身价值的机会和获得更多、更好的福利。因此，七煤把培养人、发展人，最终做到以人为本，作为他们改革的重要任务和追求的目标。

    在培养干部方面，先后制定了一套较为完整的干部选拔任用和管理制度。在实践中，严格履行选拔任用干部程序，结合煤矿生产实际，积极探索选人用人的新途径、新办法，努力做到公开、平等、竞争、择优。２００３年，在部分年龄偏大的同志退居二线后，公司党委通过民主推荐、差额考察、公开竞聘等方式，选拔了一批４２岁以下，具有中专以上学历、年富力强的优秀复合型干部充实到煤矿生产一线的领导岗位。

    在培养一线工人方面，七煤着力在采掘一线发展党员，把优秀的工人培养成班段长，把优秀的班段长培养成党员，使党组织的凝聚力明显增强。并且，在工人享受政治待遇的同时，把其担负的责任和经济利益挂钩，开拓新时期党组织工作的新思路，使之更加行之有效。

    应该说，七煤在坚持党管人才原则上，不断为发现、培养、使用人才创造环境。首先，在事业上为人才提供发展空间，坚持用公论选人，靠政绩用人，结合年轻化、知识化、专业化的要求，使一大批人才脱颖而出。全公司十大生产煤矿，有七个矿配备了大学本科采煤专业毕业的年轻矿长。其次，在待遇上为人才提供良好条件，矿厂中层领导干部实行效益安全奖励制。对专业技术人员实行岗效工资制和技术津贴，对有突出贡献的人才实行重奖，今年，七煤公司拿出１６００万元，专门用于人才岗位津贴和奖励。