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新矿：黑白·循环·创新

2006-9-15 9:10:43 煤矿新闻

新矿：黑白·循环·创新

www.cwestc.com 2006-09-15 　

因煤而立，因煤而兴，又因煤而困的新汶矿业集团，在逆境中奋起。
　　2005年，新汶矿业集团销售总收入达到152.8亿元；今年1至8月份，销售总收入为123.5亿元，非煤收入达到94亿元，比去年同期又有较大幅度增长。
　　资源储量减少，开采难度加大，但新矿以董事长郎庆田为首的决策者以科技创新化解资源矛盾，以循环利用催化能源再生，以精细管理驱动制度创新，以外部开拓提高资源增量，一个跨地区、跨行业、跨所有制的大型国企踏上新征程。
　　从1956年9月15日建局时年产47万吨的小煤矿，发展成为原煤产量过千万吨、“煤、电、化、建”一体化的新型企业集团，新矿的发展之路给人留下许多启示。
　　8月9日，龙固矿井经过41个月施工，实现贯通明风，这座年生产能力600万吨的矿井，是华东地区最大一块整装煤田中生产能力最大的矿井。这座储量60亿吨的矿井，也是2001年新矿最困难的时候获得的“救命矿”。
　　作为煤炭企业，没有资源储备，就难以安身立命。在世纪之交，当很多人等着国家给政策、盼着省里给补贴时，新矿人极目望远，聚集团之财力，西进新疆，北上晋蒙，南下皖黔，在安徽、贵州、山西、河北、内蒙古、新疆等省区依法取得探矿权和采矿权的煤炭储量169亿吨，14个省外煤矿，使矿区本部矿井矿矿有接续，井井有储备。
　　资源储备使职工有了定心丸，而要打造百年名企，必须谋划接续产业。就在省外拓展资源的同时，一个个非煤项目在泰山脚下崛起。
　　1999年6月28日，临汶石膏矿建成投产，这座可采储量1020万吨的石膏矿是新矿第一个“白色项目”；
　　2001年4月28日，新矿控股的莱新铁矿奠基；
　　2002年6月6日，日产5000吨新型干法水泥的泰山水泥生产线二期工程开工……
　　这些非煤项目的投产，使原以采煤为主业的新矿集团实现了由“黑”到“白”的产业接替，2004年，新矿非煤收入首次占到集团销售收入的六成；次年，非煤产值首次过百亿，达到了109.79亿元。截至今年8月底，新矿大大小小的非煤企业已达200多家。
　　2005年11月16日，中国煤炭行业科学技术大会在北京人民大会堂召开，这一天，新矿集团获得了煤炭行业科技创新的最高荣誉——中国煤炭工业科技创新先进企业，而在4个月前，新矿集团成为当年全煤行业三个国家级技术中心之一。
　　自2000年起，新矿致力于薄煤层机械化开采设备的科研创新，终于在去年成功研发出螺旋钻采煤机——采煤时不用进入采煤面，只需在巷道里操作几个按钮和手柄。采煤机在南冶矿实际应用效果奇好：单面单台钻机月产达到5800吨，吨煤直接成本降低80元，平均工效由5吨/工提高到10吨/工。
　　一个个科技成果的涌现，缘于新矿诱人的激励机制。集团不但拿出销售收入的4%投入科技创新，还设立了专项科技创新奖励基金，特等奖奖金高达30万元。同时，允许科研人员以技术、知识入股，有突出贡献的科研人员收入可高出平均工资5倍。据统计，“十五”期间，新矿完成科技攻关、新技术推广项目1500余项，其中100项达到国内领先水平，110项申请到国家专利。2005年，新矿技术创新能力列全国煤炭系统第8位，科技进步贡献率和科技成果转化率分别达到45%和86%。
　　打造百年新矿，必须实施企业再造，实现“资源循环式利用、企业循环式生产、产业循环式组合”。这是新矿的循环经济新理念，也是新矿人的共识。
　　在新汶矿区采访，你看不到堆积成山的矸石，闻不到臭鸡蛋味的煤烟，白衬衣也不会沾上飘飘洒洒的粉煤灰，因为，新矿已形成了煤电、煤化工、煤建材的产业循环式组合，煤矸石、煤泥、粉煤灰和煤炭一样，在新矿都转化成宝贵资源。
　　2001年5月31日，协庄矿煤矸石热电厂投产；2002年10月31日，张庄煤矸石热电厂发电；而在此前后，南冶和鄂庄煤矿的矸石砖厂也相继投产……截至今年8月底，新矿已拥有11座煤矸石发电厂，6座矸石砖厂，每年不仅可消耗掉180多万吨煤矸石，而且日均发电39万千瓦时，年产标砖3.5亿块，新矿本部的煤矸石基本被消耗殆尽，92.38公顷占压土地也被解放出来。
　　曾几何时，新矿每年花在污染治理和煤泥外流的费用就以千万元计。现在，潘西矿的矿井水直接供给了电厂；南冶矿则将矿井水和污水变成纯净水，直接送到采煤工作面和掘进迎头。仅2004年，新矿就综合利用矿井水2607万吨。矿区的百姓说，以前出门碰矸石，回家闻硫磺，衣服一天一换还不干净。现在好了，天变蓝了，水变清了，水、电、煤气都能自己产了。新矿集团的“煤、电、化、建”循环经济产业格局，得到国家发改委、环保总局的称许。在被山东确定为重点扶持的10个循环经济试点企业后，去年10月27日，国家发改委等六部委又将新矿列为第一批国家循环经济试点单位。
　　华丰矿的装料队起初只有18人，队长老觉着人不够用，一次次软缠硬磨，装料队的人员先增到28人，后又增至48人。人增了，装料车的车皮照样装不满，依然送错地方。就在队里准备打报告再加24人的时候，一个新办法让队长的想法变了。
　　这个办法规定，每人工资以装车皮个数乘以每车单价计算，内部按每人的装料量计分。执行一个月，大家抢着干，反而觉得活少了，24个人不但不要了，还通过末位淘汰法减掉了16人。这个名为内部市场化的管理模式，将人员、物流、时间、工序全部测算出价格，每道工序都是上道工序的买方，每个人的收入均以工作的量和质来衡量。新办法让懒汉变勤快了，采掘更安全了。
　　新矿集团在此基础上进行了差异化和链式管理的创新和完善，最大限度地优化了资源配置，激活了生产要素的每个细胞，实现了经济效益的最大化，形成了被业界广泛推介的“七个一”——每一个生产者都是经营者，每一种生产要素都有价格，每一天都知道经营效果，每一个市场行为都能够有效控制，每一项工作都讲究投入产出，每个经营网点都有活力，每一个岗位都是利润源。
　　企业要想生存发展，必须破解企业办社会这道难题。在许多企业还在瞻前顾后的时候，新矿就创建出“精干主业、分离辅业、剥离后勤”的六条线管理格局，矿厂二级单位真正卸掉了包袱，生产后勤、教育培训、医疗卫生为矿区职工提供有偿服务，实行一年，减少支出上亿元。
　　今年5月6日，新矿集团三个公司的五位经理，因未完成2005年度利润考核指标，近三年投入公司的200万元股本金被充了公。“资产占用要有偿，投资要有回报，资金流失要追究，经营不得亏损”，在新矿集团已成为天经地义的事。“你经营的是国有资产，就有责任让它保值增值。”郎庆田如是说。

编辑：远帆

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