峰峰集团积极探索管理体制创新，实现了提高效益和预防腐败双赢。近4年来，该集团通过降低采购成本、减少储备、代储代销、物资超市化管理等，节约资金达1.65亿元，没有出现一起领导干部和工作人员在物资采购、煤炭运销和财务资金方面的商业贿赂案件。

    2003年以前，峰峰集团一直实行的是局、矿(厂)分工的二级物资供销管理体制。在这种体制下，由于权力分散、管理多头，且年采购设备、材料达十万余种，集团公司无论如何加强监管，但是违规违纪仍然防不胜防，商业贿赂和腐败案件也时有发生。在1998年至2002年的5年间，就发生各类涉及商业贿赂的案件32起，有35人受到了党纪政纪处分，其中5人被判刑。

    从2003年初，峰峰集团对物资采供、煤炭销售和资金管理体制进行了一系列改革创新。对物资实行“三集中”———集中采购、集中储备、集中配送。

    集中采购就是各矿（厂）所用设备物资统一由物资供销分公司集中采购。对消耗有规律、批量大的物资进行集中招标采购，对通用性强、技术含量低、货源充足、生产急需、使用批量较小的物资进行比质比价采购，对独家生产、专利产品或主机配套产品实行定点压价采购，对临时急需或救援物资实施零星采购。同时他们还建立了供货厂商评价机制，对供货厂商进行综合评价，有效保证了采购物资的质量和价格。

    集中储备，就是取消各矿（厂）仓库，变原来的局、矿分级储备为集团公司一级集中储备、集中管理。他们引入先进的超市化管理理念，在公司总部建立了占地1000多平方米的物资超市，12个矿厂单位全面推行了井口物资超市，实行代储代销。这一措施的实行，实现了矿(厂)真正意义上的零库存，大大减少了物资流通费用和储备资金占用，杜绝了积压和报废。

    集中配送，就是成立配送中心，由集团集中配送。集团公司设置了物资配送流程，优化了配送路线，生产所需物资由调度中心统一协调指挥，供应站、业务部、物资配送中心各司其职、各负其责，整个业务流程通过物流管理信息系统得以实现。

    峰峰集团还对煤炭营销实行“销售、调运、定价、结算、回款”五统一。他们通过建立煤炭产品价格管理体系，制定完善的煤炭业务流程，充分利用网络实时监控，对各矿(厂)的煤炭产品按市场机制收购，然后统一与客户签订合同、结算、发货，彻底改变了过去销售权力分散、各自为政的情况。这就避免了相关业务管理人员随意降价、优质低价、收受好处等违纪违规等问题的发生。