金融危机下的山西企业转型样本

随着美国金融危机的影响不断扩大，全球经济似乎进入了“寒冬”，山西企业也难免受到冲击。面对危机，选择怎样的方式过冬，成为企业的头等大事。在全球股市普遍低迷、融资成本相对便宜的时候，山西煤炭运销集团有限公司以向资本市场“急行军”的方式，完成了重大突破。

■号角吹响：向资本市场“进军”

2008年10月10日，上市公司太工天成（SH600392）发布公告，称“公司接到大股东山西太原理工资产经营管理有限公司通知，大股东正在筹划对上市公司股权进行转让事宜，可能涉及大股东变更。”因此，公司股票从10月13日起停牌5个工作日。

5个工作日后的10月20日，太工天成如期发布公告：“大股东股权转让觅得受让人，煤运集团或成第一大股东”。

公告称：公司大股东山西太原理工资产经营管理有限公司“于2008年10月17日与山西煤炭运销集团有限公司签订了《股权转让协议书》，拟出让其持有的本公司国有法人股31，320，000股股份”。

根据这个协议，山西煤炭运销集团有限公司以每股6.5元的价格受让太工天成20%的股份，成为该公司第一大股东，此次交易涉及金额203，580，000元。

10月17日，当赵进明在股权转让协议书上庄重地签上自己的名字时，那一刻的感觉可谓百感交集。他知道，煤运系统5万名员工期待了近十年的上市梦想就要在自己的手中实现了。作为主持全面工作的山西煤炭运销集团党委书记，赵进明深感责任重大，他知道，为了这一天，煤运人为此倾注了满腔的心血，付出了怎样艰辛的努力。

谈及这次收购，赵进明说：“这既是一种苦苦求索，又是一种机缘使然”。他说，煤运集团历时五年，不断探索，苦苦求索，对资本市场充满渴望，终于敲开上市的大门；太工天成积极适应形势要求，减持高校企业产权。双方的联手既是一个偶然的机会，但其中又蕴涵着必然的结果。

其实，早在2002年控股山西三元煤业股份有限公司起，煤运集团就吹响了到资本市场上市融资的号角。几年来进行了各种探索和尝试，先后经历了买壳上市、部分上市、整体上市三个阶段，特别是去年集团公司挂牌后，集团公司整体上市工作与改制后体制框架建设交织在一起，由于资产等多种因素，到年底，两项工作都无法如期推进……

这一次，从初次接触到省政府及国资委批准，再到证监会核准，整个过程只用了不到两个月的时间，可以说创下了令人难以相信的速度。

这一次，企业以闪电般的速度，以较低的成本，打通了与资本市场的对接，成功迈出了上市第一步，同时也为改制后新体制的建立创造了条件。

这一次，煤运人终于实现了多年的夙愿，公司上下群情激昂，人心振奋。

有专家这样评价：煤运集团与太工天成的联姻，是一次完美的“嫁接”。双方在资本市场的平台上实现了“强强联合，优势互补”。太工天成以IT业为基础，在煤化工、新型能源开发方面优势明显，与煤运集团煤炭生产等主营业务对接，可以形成一个从煤炭生产、焦化、煤化工的完整产业链，为我省新型能源的开发建立一个成功的可资借鉴的样本。可以预见，有煤运集团强大的优势产业做支撑，太工天成将在新型能源领域继续取得重大突破，在资本市场获得不俗的表现。

“煤运集团将逐步将其优质资产和业务注入上市公司，增加其在上市公司中的股份，全力发展上市公司的煤、焦、化等新型能源化工业务，增强上市公司核心竞争力，持续稳定提高上市公司的赢利能力，尽快做大做强上市公司，给中小股东带来丰厚的回报”。(摘自太工天成2008年11月19日公告)

■歌声嘹亮：向煤炭生产领域“挺进”

登录煤运集团网站，你可以看到这样的介绍：

“山西煤炭运销集团有限公司是由省政府批准，省国资委和11个市国资委共同出资组建的大型现代煤炭物流集团，注册资本101.56亿元人民币，总资产406亿元，集团经营范围：煤炭、焦炭运输销售，投资煤炭企业开发，煤焦科技开发、技术转让，煤炭化工、煤炭发电等。”

“山西煤销集团前身山西省煤炭运销总公司成立于1983年，主要职能是负责全省地方煤炭运销统一管理和销售。公司成立23年来累计销售煤焦28亿吨，实现利税225亿元，上缴煤炭专项基金750亿元。同时公司也得到了发展壮大，形成了年煤炭储装运、销售3.5亿吨能力，煤炭生产能力2800万吨，成为我国最大的煤炭运销企业。”

这样一个脱胎于行政收费型的公司，要实现向生产经营型的彻底转型，其困难程度可想而知。

自今年5月全面主持集团公司工作以来，赵进明深感肩上的“责任重大”，在公司不同岗位上奋斗了15年的他，对企业的历史问题、当前困境以及发展前景认识非常深刻，他也非常清楚公司面临的一些无法回避的问题，这些问题容不得 “韬光养晦”，必须 “正面突破”。

因此，这半年多，赵进明和他的同事们每天都必须“心无旁骛”、“殚精竭虑”，因为他清楚，如果稍有松懈，煤运集团将“错失良机”。

这半年，赵进明需要面对的问题有许多。

长期以来收费为主的行业职能，管人、管事、管资产相脱节的管理体制，是煤运集团必须跨越的体制障碍；

人才结构不合理，机构设置重叠，竞争意识不强，管理基础薄弱，是煤运集团必须跨越的机制障碍；

省、市、县三级公司财务管理、人事管理、薪酬管理、项目开发各自为政，形不成合力，各种管理问题颇多；

煤炭生产矿点分散、基础薄弱、人才不足、技术装备落后，安全生产缺乏根本保障；

多元产业庞杂、布局分散、管理不细不精，形不成核心竞争力；

这些问题的积淀，加之收费职能的取消，企业生存空间受到挤压，职工“人心浮动，思想复杂”，如果不采取断然措施，企业发展就面临滑坡的危险。

基于此，赵进明“下定决心，排除一切困难”，按照“理清发展思路、做实做强基础、稳定职工情绪、解决突出问题”的思路，开始了一系列卓有成效的工作。

为做实做强企业，顺利实现转型，他们积极向煤炭生产领域“挺进”。因为他们清楚，如果不向煤炭生产领域挺进，全集团5万人的吃饭都会成为问题，企业也将面临前所未有的危机；他们同样也清楚，要向煤炭生产领域挺进，就必须从根本上解决安全生产难题。因为他们知道，集团现有独资控股煤矿48座，煤炭资源储量56.18亿吨，矿井实际产能3700万吨，但由于矿点分散、权属复杂、基础薄弱、人才不足、装备相对落后，安全生产没有保障。对此，有着多年管理经验的赵进明开出了“安全生产由集团公司统一管理”的药方——

集团公司对所有煤矿负总责，筹建集团公司煤矿安全生产管理局，对直属控股煤矿安全生产实行统一管理，从体制上解决了安全生产没有保障的难题；

运用现代信息技术网络，建设高标准的安全生产管理网络。对于运用现代网络技术，赵进明可谓驾轻就熟，当年主政全省公路煤炭销售工作时，就创造性地运用现代信息技术，在全省创建煤炭交易大厅；运用计算机联网和电视监控的方式，实现了全省公路煤炭销售管理的跨越。如今，他同样认识到，煤炭安全生产必须用现代网络技术作保障，因此，一个现代化的煤矿安全生产管理调度中心正在紧锣密鼓地建设，一个现代化、信息化的安全管理平台将“呼之欲出”；

高调招才引智，面向社会公开招聘煤矿中高级管理人才，已有140多人报名，目前正在紧张的遴选中；

强化对煤矿现有员工的培养，选送员工到专业院校和煤矿培养锻炼；

积极筹划，建设一支高素质的煤矿安全生产管理队伍；

在集团公司推动下，各市县公司努力取得各级政府支持，积极参与煤炭资源整合，加大进入煤炭生产领域的步伐，到十一五期末，一个年生产能力超过5000万吨、资源储量达到70亿吨的大型煤炭生产集团将锻造成型。

如今，“建现代化矿井，办一流煤企”，已经成为集团的共识，公司上下思路明确，干劲冲天，5万煤运人看到了重新崛起的曙光。

■稳扎稳打：向煤炭销售领域“迈进”

在煤炭领域，煤运集团可谓是颇具影响，其实力不可小觑。按照销售收入排列，位列中国企业500强第91位，并已连续四年位居中国煤炭企业100强第3名。