当前，“精细化管理”已经成为我国企业的流行术语，许多煤炭企业都在积极探索适合自身发展的精细化管理模式。而多数矿山远离城市、地处偏僻，而且面临瓦斯、水、火、煤尘、顶板等五大自然灾害，相对其他行业，煤炭生产的独特性决定了矿山企业劳动环境与一般劳动有所不同，采掘业性质决定矿山企业生产条件比较艰苦，工作时间长，矿工群体固有的习惯等等，导致现场管理相对粗放。而精细化管理的内涵就是树立“精益求精、追求卓越”的管理理念，建立的是一种严谨、扎实和科学的管理模式。

    

       如今，煤炭企业已经全面进入市场经济，煤炭资源型基础产业的经营特点决定了内部管理突出的重要地位，而人力资源管理作为经营管理的重要一环，就必须满足现代竞争发展的需要，原国有煤炭企业长期以来形成的人事制度，严重制约了煤炭企业的发展。就目前的人力资源管理与精细化管理相比，主要存在以下问题：

    

    （1）人员总数多，整体素质较差、文化技术素质较偏低。主要原因是计划经济体制下形成的人员多，难以一下解决。同时，由于煤炭待行业艰苦、待遇不高等客观原因，很难吸引优秀人才的加入，甚至连自己的人才都在大量流失。

    

     （2）人员结构不尽合理。就本单位而言，50岁以上员工占从业人员的7%，40-49岁以上员工占从业人员的56%，从业人员年龄相对而言老化，年龄结构偏高。专业技术人员相对短缺，占从业人员比例低于10%。特别是成熟、有经验的采掘大工都想退居二线，有机电技术的专业人才年老力衰，这都预示企业将面临一个人才的断层。出于各方面原因，在一定程度上存在“人才流失，冗员难减”的问题。

    

     （3）人力资源管理机制尚待完善。原人事管理在工作内容上，是以事为中心，侧重于人员的日常考勤、定期考评、晋升考核、任免调配、档案管理、工资管理、业务培训以及职称评审等事务性工作；在用人机制上，是一种静态的管理，“一个萝卜一个坑”。一般情况下，只有岗位出现空缺时才进行人员的选拔或晋升，尚未建立起真正能够实现“能者上，庸者下”的用人机制，职称评审、岗位聘用等要受上级下达的指标、资历等限制，不利于优秀人才的脱颖而出；在工作策略上，注重的是当前或近期的工作，就事论事、只顾眼前，忙于应付，缺乏长远规划，是一种短期的事务性管理。在工作体制上，注重按领导意图办事，按部就班，事事请示、汇报，沟通环节多，工作效率不高，信息反馈不迅速。在工作层次上，组织人事部门被定位在位在一种服务型、辅助式的地位，很少参与决策，仅仅是一个政策和上级决策的执行机关。在收入分配上，并未能完全打破“大锅饭”机制，员工的积极性、主动性和创造性未能得到充分发挥。

     

       这些不足，反映出当前的组织人事工作还停留在以事务为中心，是一种幕后式、服务式的管理模式，是静态的管理，是被动的反应，难以适应时代展的要求。因此，开展人力资源的精细化管理已成为煤炭企业刻不容缓的工作。人力资源精细化管理必须从人的获取、整合、保持与激励、控制与调整以及开发等五大人力资源要素入手，全面推进。自上而下，更新组织人事管理工作观念，建立新型的人力资源管理体系，充分认识人的源动力，有机开发、合理利用、精细管理，使人“人尽其才”，发挥最高效能。

本网通讯员：朱勤

编 辑：向日葵