本网讯 在深入开展管理创新年活动中，贵州华电大龙发电公司完善三大管控机制，着力推进创新活动，打好一场漂亮仗，年底之际，盘点生产经营业绩，收获喜人。

      

        该公司在年初职代会上明确提出了要全面抓好管理创新活动，着力提升经营绩效。围绕这个目标，坚持价值思维，从财务、战略、执行三个方面加强管控能力的建设，实现八个创新，为打好生产经营翻身仗提供动力。

      

       首先是坚持完善财务管控机制，在年初要求各部门根据公司年度绩效目标，分别制定业绩目标以及分值设置表，逐月进行量化考评，层层控制费用支出，天天核算经营成本，推行成本倒逼机制，形成了事前防范、事中控制、事后监督的全过程可控在控财务管理体系。

      

        其次是实施战略管控，围绕集团公司1118战略目标，制定“11158”五年战略规划，明确了要以资产增值、人才输送、星级创建为核心内容的工作目标，有计划推进各项工作，狠抓降本增效，挖掘资产增值空间，开展“赢在中层”后备人才脱产培训，以及系列素质教育，深化“五型”班组建设，打造安全文化，夯实星级企业创建基础，以经济、运行、安全等活动分析会为手段，每月考评工作成效，落实责任，奖罚分明，确保了战略目标的稳步推进。

      

       最后是强化执行管控，根据公司“12345”全年工作目标，明确责任部门，目标细化分解到人，形成人人身上有指标的格局。为强化职能部门的作用，从严抓好管理人员的监督工作，要求所有管理人员每天上报工作日志，中层管理人员一早一晚要汇报任务落实情况，对执行力形成了在控预控机制。

      

        三大管控机制的完善，使该公司管理创新活动不断深入，呈现出八大创新，一是运用财务管控机制，创新风险防范管理体系，优化过程管理，平衡内控与外控关系，加强银企合作，确保资金不断链，降低综合资金成本率；二是创新激励机制，使机组运行指标的好坏与全员绩效工资挂钩，发挥经济标杆作用，促进指标不断优化，使两台机组耗差在集团公司综合排名处于前列；三是创新检修体制，成立设备管理部自主开展机组检修，并抽调骨干组建环保设备检修队伍，整合输煤系统运行与检修，有效降低维护成本；四是创新人才管理思路，积极倡导人才输出，狠抓人才开发，提拔任用年轻干部12人；五是以安全文化建设为突破，围绕《华电宪章》开展文化创新活动，形成“同缘、同心、同幸福”的文化体系，提出以“拼搏”为核心的企业精神，受到集团公司政工部有关领导的肯定；六是创新燃料管理方法，以燃料管理达标创优建示范活动为契机，在煤价、煤质、煤量与电量上形成两个良性循环，成为系统单位的推广经验；七是创造性开展思想政治工作危险点分析，深化员工思想动态分析，维护队伍稳定；八是创新劳动竞赛方式，开展季度星级员工评比，优化人才选拔机制，使执行力建设得到提高。

     

       八个方面的创新，增强了该公司应对金融危机的能力，强化了价值思维的引领作用，积极开创“一厂两网”运行方式，实现黔电送湘，扩大贵州供电市场，实现营销新局面，使全年设备利用达到6000小时以上，排全省前列，完成供电煤耗335克/千瓦时，节能水平领先于全省30台同类机组，成为华电集团公司的标杆，有力地提高核心竞争力，提前完成扭亏增盈任务，实现了国有资产的保值增值，为推进五年战略规划奠定良好基础。

本网通讯员：宁四海

编 辑：向日葵