改革潮涌催硕果 | |||
——神华乌海能源公司成立半年来工作纪实（上） | |||
| 煤炭资讯网 | 2009-5-18 15:57:31 通讯特写 | ||
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本网记者 张学文 贺烨真 本网通讯员 史桂玲 祁金云
今年5月中旬，在神华乌海能源公司成立半年后的一天，记者走进了该公司，崭新的办公大楼门口书写的“优化整合以大博强全力打造千万吨级焦煤板块，同心同德锐意进取携手共建循环发展能源企业” 对联鲜红、舒展，公司整合的意义和目的让人一目了然。进入机关办公楼，在干净整洁的环境中，看到机关工作人员面带笑容，各自忙碌的身影。据记者了解，整合半年后的新公司，已经呈现出了管理费用大幅下降、发展建设突飞猛进、产业整合效果显著、科技创新步伐加快、运营更加顺畅、企业形象大幅提升的良好态势。 去年第三季度，正值金融危机肆虐欧美而波及中国的时候，神华原乌达矿业、海勃湾矿业、乌海煤焦化、蒙西煤焦化4家公司重组整合，成立了神华乌海能源有限责任公司。这种深度的企业重组，用两个月的时间解决了神华集团8年来悬而未决的问题，优化了各种资源要素结构、加速了企业的创新，为企业获取了更多、更大的效益和更强、更足的发展力。 整合 企业能量的聚合 企业是社会的细胞，企业也是社会发展的真实反映。当社会发展到一定阶段，小而全、小而散企业必须要经过不断整合来聚集能量、实现企业创新和做强做大。在国家政策的大力扶持下，作为特大型国有企业的神华集团，不断顺应社会发展潮流，整合企业资源，做强做大国有企业。在企业不断发展壮大的过程中，神华集团领导十分关心1998年归入神华集团的乌达、海勃湾等企业的发展，从2002年开始，先后完成了乌达矿业、海勃湾矿业公司部分企业破产改制、主辅分离、办社会职能移交、人员分流等，于2008年10月起正式对西四公司的业务进行重组，机构进行整合，让他们一步一步减轻了负担，迅速驶上了发展的快车道。 昔日不堪回首。乌海能源公司成立之前，在乌海及周边并不很大的区域内存在着神华的乌达矿业、海勃湾矿业、乌海煤焦化、蒙西煤焦化4家企业，这4家公司在历史发展中都形成了一定的经营优势，也不同程度地为地方经济建设做出了贡献。但随着企业发展，4家公司各自为阵，分散封闭，在市场、政策、人才、技术、信息、资金、设备等方面不能实现资源共享，没有形成合力，尤其是乌海煤焦化、蒙西煤化两公司的煤炭生产能力不能满足自身需求，需要从外部采购，而乌达和海勃湾两公司将一部分洗精煤卖给钢厂炼焦，系统内企业形成了壁垒。从去年下半年开始，煤炭企业受国际金融危机的影响，这里的煤炭生产企业出现了库存增加、价格下滑的情况，无情的市场直击脆弱的基础，企业发展矛盾突出。 在这种新形势下，神华集团决策者认识到，要想做大做强乌海焦煤板块，强筋固体，除了实施大规模的煤炭开采外，更需要拉长煤炭产业链，实现煤炭就地转化和产品升级。按照这一构想，拉开了乌海能源公司发展的序幕。 整合 一个阵痛的过程 好事总是充满着曲折和艰辛。乌海能源公司深度重组的模式，开启了神华集团内部企业重组、做大做强的先河，丰富了企业管理学的理论知识，为企业发展提供了宝贵经验，这里面也倾注了太多人的心血和努力，所有参与人员都经历了一次整合所带来的阵痛。 要想把4个国有大型企业在很短时间内变成一个公司谈何容易。因为4家企业长期积淀了不同的工作作风、管理方式、行为准则、价值取向等文化特征，文化融合成了整合过程中的最大难题。为此，他们在整合中突出“安全、稳定”两大主题，抽调过去在企业破产重组中经验丰富的人员，成立了专门的宣传稳定组，及时通过报纸、电视、网络进行宣传和疏导；通过班子会、干部会、电视电话会等不同形式，组织学习有关文件和领导讲话精神，在企业内部形成了人人关心、理解和支持整合的浓厚氛围；开展深入细致的思想政治工作，领导班子成员与员工个人谈话，及时了解思想动态和愿望，同时教育员工尽快适应整合的新形势，要求员工个人发展与企业发展结合起来，保证了整合工作平稳、有序推进。 各种利益关系如何处理，成了整合中最头痛的事。4家公司中有29个不同经营单位，副厅级以上干部30名，机关管理人员538名，处级管理人员462人。一着不慎，就可能激化矛盾。在人员调整中，他们本着“调整上层、稳定中层、安排好员工”的原则，实现了人员的顺利整合。针对各经营单位工资和福利待遇差异问题，他们在尊重历史和现实的前提下，坚持“两个低于”和“效益优先、兼顾公平”的原则，对执行岗效工资制的机关部室，实行了统一的工资标准，以岗定薪，以岗定责，对于执行计件工资的各生产单位，实行保高调低政策，在完成任务的基础上，把人均工资水平较低的生产单位适当调高，力争用两到三年的时间与较高工资水平的生产单位看齐。 认真处理基层单位利益关系。由于4家公司条件、装备、历史和发展不平衡，经营状况也不相同，特别是一些好的单位总怕整合后吃亏。为解决好这个问题，他们采用“单独核算、分灶吃饭、依据效益分配利益”的经营机制，消除了员工的疑虑，激发了员工的工作积极性。 精心策划、严密实施，工作人员白天黑夜连续忙碌，整合工作没有出现任何差错，做到了生产经营正常、安全管理平稳，员工思想稳定、队伍不散、工作不间断、资产不流失，实现了乌海能源公司资源和功能的整合，顺利渡过了阵痛期。 正确运作 助推企业发展 企业整合是一项系统工程，是企业领导人按照企业发展态势正确决策的举措，决策正确如果操作不好将会前功尽弃，乌海能源公司在操作过程中主要把握好了政策和程序这两个原则。 按照神华集团的决策要求，整合后的4个公司实现“一个领导班子，一套机关职能部门，实现四个统一，建立一个关系”的运行模式。按照这个要求，他们快速整合，从宣布乌海能源公司领导班子到生产经营、人员、财务、供应、销售等业务、机构并轨运行，仅用了两个月时间。 按照《公司法》、《公司章程》，建立起了一套全新的经营机制和组织框架，形成了科学、系统、规范、合理的公司治理结构和管理模式。按照决策权、执行权、监督权相对独立、相互制衡、相互协调的原则，设立了董事会、党委会、经理层，并初步制定了董事会、党委会、党政联席会和总经理办公会的议事规则；按照“专业化分工、集约化管理”的原则，对公司下属职能管理部门进行机构调整和职能合并，深化内部整合，减少管理层级，构建了21个职能部室，并结合行业特殊性和矿区实际，成立了9个下属中心，对分布在乌海、鄂尔多斯、阿拉善3个盟（市）境内的29个生产单位实行集中统一管理。 按照管理职责、产业分类、业务运营特点，将原4家财务整合为一个财务部，撤销了各矿（厂）财务科，成立了9个核算中心，统一了财务管理；新组建了物资供应中心，实行统一采购、统一储备、统一管理的供应体制；成立了质量管理中心，统一管理全公司的质量、计量工作；成立了销售中心，统一对公司的产成品进行买断销售，后又按照神华集团的统一部署，将销售业务并入神华股份公司销售中心，实行代销制。自上而下成立了以董事长、总经理、安监局长任组长，党政工团领导及各部门负责人共同参与的各级安全生产委员会，明确了各级行政“一把手”为安全生产第一责任人的职责，对安全生产实行网络化管理；对纪检、监察、审计实行垂直管理，对各矿（厂）分片派驻纪检组和监事，统一了党群管理。 在重组整合中，他们始终坚持了“三个高度一致”的原则，即制定整合方案与神华集团党组的决策保持高度一致；把重组整合效果与神华集团的要求保持高度一致；将乌海能源公司的生产经营与神华集团的发展战略保持了高度一致，从而确保了神华集团方针政策落到了实处，确保了重组整合和生产建设两不误，确保了重组整合工作的顺利开展。 用改革解决企业发展中的问题，改革助推了企业发展。乌海能源公司整合成立后，在短时间内已经尝到了改革带来的甜头，李来喜总经理2009年2月16日在公司一届一次员工代表暨工会会员代表大会上高兴地向员工报告，公司自去年10月26日成立以来，经过短短3个多月的运作，4家企业基本实现了平稳过渡，各项工作有序衔接，整体推进，企业整合初显成效。
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