整合迎来满眼春 | |||
——神华乌海能源公司成立半年来工作纪实（下） | |||
| 煤炭资讯网 | 2009-5-18 16:00:32 通讯特写 | ||
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本网特约记者 张学文 贺烨真 本网通讯员 史桂玲 祁金云
顺应时代发展而重组整合诞生的乌海能源公司，开创了组建时间短、重组力度大、企业动荡小的神华集团系统企业重组的先河，通过半年地运转，呈现出了管理费用大幅下降、发展建设突飞猛进、科技创新步伐加快、运营环节更加顺畅的良好态势，可以证明领导决策是正确的，前期整合部署是完备的，整合的方法是妥当的。 整合的优势体现在各个环节 原乌达矿业、海勃湾矿业、乌海煤焦化、蒙西煤焦化4家公司重组整合后，其优势是显而易见的，系统之间不再有竞争限制和市场壁垒，各类资源可以在内部实现流通、共享和互补。 记者从该公司董事会了解到，4家公司整合后，机构由重组前的147个减少到了现在的74个，2009年管理费用预计比2008年下降2700万元，销售机构经费将下降4700万元，物资采购成本将下降1800万元，累计费用将下降9000多万元。 ——在财务管理方面，他们还充分利用集中后的内部资金，调剂使用，减少了流动资金贷款，减少了票据的贴现，2009年第一季度管理费用比计划费用节支2800万元，财务费用支出比去年同期下降了2600万元。 ——在工程进度方面，2009年年初在基建贷款未到位的情况下，他们利用内部存量资金进行调剂，在保证生产经营资金需求的基础上，利用生产资金垫付基建项目资金，使用量达到了6亿元，确保了基建项目的正常运转。 ——在物资储备方面，在全公司范围内调剂，杜绝了物资大量呆滞和积压报废现象，同时，加大了代储代销业务，完善了物资代储机制，逐步向矿（厂）零库存目标迈进，预计2009年物资采购价格将比2008年下降1000万元、设备价格下降1500万元，物资库存将下降20%。 ——在设备利用方面，通过整合共有设备24000多台，为了充分利用这些设备，他们做到了内部设备无偿调拨和调剂使用，节省了3套备用综采设备，节约资金约1.35亿元。同时也增加了设备选型的通用性，大型部件、备品备件的备用率降低，利用率提高，每年减少成本支出1800万元，节约投资1500万元。 ——在人员结构方面，促进了人员的健康流动和优势互补，洗选、焦化和煤化工的人员力量有所加强，弥补了技术力量的不足，消除了互抢人才的现象。 一年之内大提升 2009年是该公司成立的第一年，金融危机也影响到了他们的生产经营，影响到了销售收入和现金流量。虽然出现这种情况，但新公司的成立化“危”为“机”的优势显而易见。 加大重点项目的投资。2008年全公司开工和在建项目共有 23个，计划投资31.99亿元，2009年基建项目计划总投资达46亿元，其中，西来峰焦化二期项目的4台炉10月前具备烘炉条件，12月底前全部投入生产；西来峰甲醇项目12月底前完成机械竣工；天信公司余热发电项目两台机组10月前投入生产；西来峰矸石发电项目1#机组12月31日通过168小时试运行并正式移交试生产；西来峰二期煤焦油深加工10月开始单机试车，11月投入试生产；骆驼山煤矿10月底前投入试运行；骆驼山洗煤厂4月前全部完工；利民煤矿8月全部竣工；骆驼山选煤厂（二期）项目、设备维修中心、蒙西煤源基地储装系统和煤矸石砖厂年内建设完成。 加大棚户区改造力度。积极配合乌海市抓好棚户区改造工作，争取让居住在棚户区的职工早日搬入新居，截至2008年12月累计投资42500万元，完成建设面积78.66万平方米，2009年将有10748户员工分批搬出棚户区，入住新房。 生产经营水平大幅提升。2008年生产原煤1452万吨，销售近2000万吨，洗煤产量完成1728万吨。而2009年原煤产量将达到1630万吨，精煤产量687万吨，商品煤销量1965万吨，发电量3亿度， 企业发展后劲十足 面对下一步的发展，新成立的乌海能源公司信心百倍，美好未来已在他们心中描绘。他们将依托乌海地区焦煤资源的优势，按照神华集团的“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”的发展战，也确定了“一个目标”，即着力培育企业核心竞争力，做强做大，打造全国乃至国际一流煤焦化电一体化龙头企业，尽快形成以焦煤生产和深加工为主体的，及焦煤生产、洗选、焦化、化工、矸石发电为一体的内部产业链，全力打造千万吨级的焦煤基地。 强化基础成了他们日常的工作。按照上市公司和现代企业制度的要求，构建规范的法人治理结构及精干、高效、合理的企业组织框架，逐步形成管理体制科学、运作流程简化，具有较高控制力和执行力的管理体系。 推进人事管理。建立一套符合企业发展需要的“员工能进能出，岗位能升能降，收入能增能减”的用人机制和薪酬管理机制，着力解决员工总量有余、有效需求不足的结构性缺员问题。到2013年，机关总部机构要由现在的21个精简到18个，机关人员控制在248人左右，机关富余人员将通过培训和发展项目逐步分流、消化。 实施内部市场化运作。他们将在企业内部各生产矿与洗煤厂、洗煤厂与焦化厂、各厂与销售中心之间都用合同的形式，建立以质论价的市场买卖关系，将公司内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值，实行有偿往来结算，激励员工，降本增效。 全面推行预算管理。他们将建立适合于管理需要的全面预算管理体系，将产量、质量、品种、成本、资金的收入与支出等一切生产经营活动纳入预算管理范畴，按照“积极稳健，量入为出”的原则，逐级分解下达预算目标，加大预算动态跟踪考核，增强对资金的控制力。 建设安全高产高效矿井。他们将从技术设计源头抓起，优化调整生产布局和矿井主要生产系统，减头减面，收缩战线，减少系统，各生产盘区逐步实现一井一面，或一井两面的生产格局，计划到2010年，公乌素煤矿将由现在的4个采面减到2个，同时减少部分层位掘进头，保留3个掘进队；老石旦矿将减少一个采面和一个掘进队，最终形成一矿两面、3个掘进队的生产格局。到2013年原煤年产量将达到2450万吨，原煤年入洗量将达到3012万吨，焦炭年产量将达到585万吨。 整合焦煤资源全力发展。在乌海地区、乌海周边棋盘井及阿拉善盟地区，通过合作、收购、置换及探矿权转让等方式，最大限度地获取资源，并与阿拉善政府签订了合作开发焦煤和无烟煤资源、建设乌力吉口岸、进一步开发蒙古国矿产资源的协议，企业将步入新的发展阶段。 全力发展循环经济。围绕资源投入最小化、废物利用最大化，加快实施产业、产品结构调整、大力推进原煤精加工和深加工，不断延长煤炭产业链条，提高产品附加值，逐步形成以煤焦、煤化、煤电三条产业链为主导的循环经济发展模式。力争到2013年煤化工形成一定规模，煤焦油年加工能力30万吨、甲醇年生产能力40万吨、苯加氢年生产能力8万吨，发电能力达到441MW，矸石电厂粉煤灰综合利用项目高掺量混合材环保水泥年产量达到100万吨，棋盘井煤矿洗煤厂煤矸石综合利用项目矸石制砖能力年达到1.2亿块。 改革产生动力，整合聚集能量。乌海能源公司在整合中实现了资源的共享和利用，为企业的发展注入了活力，全公司2.6万员工将以此为契机，全力打造千万吨级焦煤基地，努力建设全国乃至国际一流的煤焦化电一体化的龙头企业，正在为实现“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”战略目标争做贡献。
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