为有源头活水来 | |||
川煤广旺公司实施工资总额包干实现“双增”纪实 | |||
| 煤炭资讯网 | 2009-7-28 18:01:52 通讯特写 | ||
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新闻背景：为了扩大基层单位的分配自主权，调动基层单位自主灵活分配的积极性，发挥工资分配的激励作用，走单位减员、企业增效、员工增收的高效精干的精细管理之路，促进企业又好又快地发展，川煤集团广旺公司决定从2009年1月1日起，在所属各单位实行工资总额控制分配。其核心内容是：广旺公司按照川煤集团下达的工资总额，根据各单位的生产经营情况和行业特点，结合近三年单位工资增长情况，制定各单位的工资增长控制线，核定并下达各单位当年薪酬总额计划，实行增人不增资，减人不减资；支持、鼓励生产经营单位在总额控制的前提下，自主确定本单位员工的岗位类别和岗位工资标准。半年来，这一改革制度执行情况效果如何？记者近期对宝轮水泥厂、天台水泥厂、汽修分公司等单位进行了深入采访…… 按照广旺公司关于“实行工资总额控制分配通知”精神的要求，宝轮水泥厂、天台水泥厂、汽修分公司根据自身实际，分别制定了贯彻执行的实施方案和考核办法。由于对政策精神领会深刻，实施方案具体，可操作性强，取得了显著的成效。今年1—6月，三个单位全面完成了上半年生产经营任务，工资总额控制在指标内，人均工资增长15%以上，达到了“单位减员、企业增效、员工增收”的目的。 宝水：“岗位无闲人，现场无闲料”， 员工自我管理能力增加，人人学会经济算账，全员成本意识显著增强 今年初，根据集团公司（2008）145号文件“减人不减资，增人不增资，增效才增资”的政策规定，宝轮水泥厂结合实际情况，坚持走生产车间减人提效增收之路。他们在生烧车间班组试行“打捆承包、治懒治散”的优化自由组合，试验取得良好效果。其表现在：班组积极响应，主动思考工作和技术以及管理上的问题；支持减少人员，增加工作任务不再向组织要求增加人员。成品车间积极推行其做法，把车间13个返聘人员辞退，生烧车间不仅把返聘的20人辞退，而且精减9名员工由厂调配，把后勤返聘工人全部辞退。在没有实行工资总额控制分配前，全厂电钳工68人，车间188人；工资总额控制分配实施后，电钳工26人、车间118人就承担了全部任务。上述车间将不适应岗位技能的员工交厂内培训，也不向厂要人替补，员工自愿多干事、多出力、多挣钱。而今，班组自我管理能力大大增加，基本上实现了“岗位不养闲人。” “岗位无闲人”，更要做到“现场无闲料”。3月下旬的一天早上8时许，机装组的装载机的方向机内密封发生泄漏。当班员工立即动手抢险，两名休班员工得到通知后，火速赶到现场，挽起袖子就投入战斗。他们将管道、仪表台一一拆出，细致查找故障源。为了抢时间，中午，员工家属把饭菜送到现场，大伙儿三下五除二地吃完饭又接着干。下午4时许，终于将装载机的方向机修好，成本只花了两元钱，却节约了3000余元。 机装组组长文敏告诉记者：“这种设备坏了，外面的人根本不修理，因为管道、仪表太多太复杂，一般都是给你换新的，还要收取安装费。以前，要是发生这样的事，都会有车间负责人守在现场才能完成。现在，员工自己就会主动抢修，因为设备消耗费用也承包在班组每个员工的头上。照大伙儿的话说，这叫节约归己。” “现在，哪一项工作需要多少人做、用多少材料、每个人能挣多少钱，员工都会算经济账，都会做得很好，根本不需要我们操心。”厂领导显得非常轻松地对记者说。 天水：把收入分配重点向生产一线技术要求高的岗位倾斜，逐步拉开收入分配差距，努力体现“三同三异” 为了彻底打破收入的“平均主义”，奖勤罚懒，提高职工的积极性、创造性及责任心，充分体现工资分配的杠杆作用，天台水泥厂积极引导员工更新观念，在全厂上下形成“平均不是公平，有差就有能”的共识，并以此推动薪酬改革。他们将员工收入与企业效益直接挂钩，把收入分配重点向看火工‘检电工、磨机工等生产一线技术要求高的岗位倾斜，逐步拉开了收入分配差距，推行“三同三异”。一是中层管理人员实行月工资承包制，通过承包经营效果的实现，拉开收入分配差距，努力体现“同职、同级不同薪”。他们一改过去对车间、部门负责人承包奖年终考核，一次兑现搞平衡的作法，将中层管理人员的承包奖按月分摊与工资合二为一，确定新的月工资标准，最高可达3000元。他们对中层管理人员按当月完成任务和履职情况进行考核计发工资，当月就比出了工作差距、收入差距，充分体现出“同职、同级不同薪”。今年上半年，同级别生产岗位中层管理人员收入差距达到4200余元左右。二是职工当班由班组进行考核，拉开收入差距，实现了“同岗不同薪”。车间对班组实行承包后，班组按照多劳多得原则，体现收入与技术、贡献挂钩，并制定了具体的分配方案和考核细则、考核内容。除计件部分外，还将工作责任、工作纪律、工作态度量化，日清日毕，月底兑现。改变了以前同一岗位按系数计发工资，只要出勤相同工资就一样的作法，充分体现了分配上的公平性。让想干事、干成事的职工多劳多得。今年上半年，生产岗位职工最高与最低工资差距在4000元左右，基本实现了“同岗不同薪”。 汽修：核岗定员，精干高效，人人有事干，多干多得，多干事无怨言 汽修分公司近年来作了一些内部改革，但是由于没有触及到员工的根本利益，效果不明显，企业经营举步维艰。集团公司“实行工资总额控制分配”的政策出台后，他们下定决心，走单位减员、企业增效、员工增收的高效精干的精细管理之路，并迅速制定了“工资总额包干实施方案及考核办法”，从3月1日起正式执行。 他们采取“倒算法”，根据集团公司对汽修分公司工资总额控制指标，对所属各部门、工种、岗位重新核岗定员。并依据各部门、单位的岗位数以及各工种、岗位的职能轻重、责任大小、效益多少等确定工资总额，并将工资总额分解下达各部门、单位。 各部门、单位比照工资总额，重新定岗定责。很快，分公司精减17人，其中管理人员9人。由于定岗定责定员定薪科学合理，员工积极性空前高涨，工作效率显著提高，经营成果首创佳绩。一季度节亏20万元，上半年全面完成经营目标任务，仅6月份就实现营业收入51.32万元，超计划22.15万元。 “企业管理的重要内容就是工资分配，能取得这样的好成绩，完全是工资分配这个杠杆发挥了作用。”分公司的负责人深有感触地说。 社区办、安质保卫两个部门原来有8名工作人员，这次重新定岗定员后，两个部门合二为一，人员只有3人。3个人要做原来8个人的事，每个人的工资增长也不大，但他们却没有怨言。记者甚为不解，于是，特地前往社区办、安质保卫部门探个究竟。 办公室空无一人。一打听，原来，因这几天气温高，两人到修理车间去检修电风扇。 “这次分公司定岗定员科学合理，大家都认可。虽然，现在我们部门人少了，但人人有事做，不像以前做的做，看的看，月底一起吃大锅饭。”刚从外面办事回来的部门负责人庞再均的一席话，解出了了记者的疑虑。 值得一提的是，汽修分公司在这次“工资总额包干实施方案”中，还充分注重公平性，体现多劳多得。比如，汽车修理厂库管员岗位，由于减人未减工作，以前岗位工资是780元，这次调整为1020元。 “这是对我们工作付出的认可，我们还有什么理由不尽心尽力尽责把工作做好？”库管员李柏圻一边清理领料单，一边对记者说。 质朴的话语，道出了一位普通员工对企业的忠诚，对工作的热爱。 “问渠那得清如许， 为有源头活水来。”宝轮水泥厂、天台水泥厂、汽修分公司今年以来实现了“企业增效、员工增收”，安全、生产、经营、利润创历史新高，企业和谐稳定，精神文明健康发展，这源于集团公司工资分配的好政策，激活了企业活力；源于三个单位公开、公平、公正地执行政策，激发了广大员工的劳动热情。 “群众中蕴藏着极大的劳动热情”。关键是我们要用好的政策去激活，用好的方式方法去引导——这次实行工资总额控制分配的政策，就是最好的验证。 记者感言：这次采访，历时3天。所到之处，感触颇深。 其一：观念真正得到改变。我们说了多年的“干标准活、放心活”；“企业要我干变为我要为企业干”，现在真正变为了员工的实际行动，多干事、多出力、多收入成为员工的自觉行为。 其二，收入差距真正拉开。我们说了多年的“打破大锅饭、平均主义”；“多劳多得、不劳不得”；“岗位靠竞争、收入靠贡献”得到真正体现，受到广大员工的普遍欢迎。 其三，积极性真正调动起来了。由于层层实行工资承包，不仅生产目标任务明确，而且工资收入明确。从领导到员工都知道干了多少工作，该收入多少，将工作责任与员工收入紧紧联系在一起，促使员工积极工作，最大限度地发挥自己的主观能动性。特别是车间、班组实现了责、权、利的有机统一，职工收入与企业效益和岗位贡献的相统一，最大限度地调动了车间、班组、员工的劳动积极性。
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