管理是企业永恒的主题，而管理创新一直是煤炭企业为全面适应国际、国内市场竞争不断探索的一个新课题。作为国有重点煤矿企业，如何在激烈的竞争中牢牢把握市场导向，如何从原有计划经济运行机制中用最短的时间转换、适应市场经济的框架模式,同样也是摆在我们面前的一个新的挑战，这个挑战关乎着国有煤矿企业的成败和兴衰。

　　陕煤铜川矿业公司下属的王石凹煤矿是国家“一五”期间156个重点工程建设项目之一，是铜川矿区煤炭生产的大型骨干矿井之一，也是当时我国西北地区的第一座最大的机械化竖井。作为煤炭行业中资格较老的企业，在发展的道路上并没有走传统的老路子，而是在前行中不断摸索，并最终在全局率先推行了新的管理方法——精细化管理，并由精细化管理逐步演化成流程化管理，使得企业从原始的粗放型管理逐步走向了现代化、正规化的新型管理模式。正是有了新型管理操控模式，才使企业一步一步走向成功。下面就王石凹煤矿精细化管理产生的背景和意义、精细化管理、流程管理的具体实施过程、实行以后所收到的效果、实施过程存在的问题以及今后的发展方向做一分析。

　　一、精细化产生的背景及意义

　　企业的发展在于有较高的核心竞争力，而好的管理系统更是企业竞争力提升的关键所在。对于煤炭企业来讲，主要的生产经营项目就是原煤生产、原煤洗选加工，而原煤生产的过程从古至今已经经历的变革无非就是生产工艺、加工工艺、设备设施、操作规程等等方面。对于生产作业人员的工作行为却缺乏与之相对应的制度规范，导致各类制度在具体实施过程中的可操作性不强，随着企业的不断发展，传统的粗放式管理方法的弊端日渐暴露。一些企业也意识到了这一点，纷纷出台了一些适合企业安全生产的管理办法、操作规程，但都不是很系统、很全面，对作业人员的个人行为、岗位操作环节也没有太明确的要求。王石凹煤矿在不断借鉴国内外先进管理经验的同时，也在积极探索更适合于自身企业健康发展的管理方式，精细化管理方法就是在这样的背景下产生的。2004年末，王石凹煤矿在全矿范围内开展创建学习型企业活动，此项活动的主要载体就是精细化管理。这无疑是王石凹矿的一件大事，该矿经过多次研究、讨论后，制定了《王石凹煤矿创建学习型企业规划》和《王石凹煤矿精细化管理办法（试行）》，提出了创建工作的指导思想、工作目标、工作载体，成立的专门的领导机构，还将具体的管理措施融入到精细化管理办法之中，明确规定了从事生产、经营、管理、操作等工种的作业标准、行为标准和考核办法。将矿井管理工作进行细化、量化，并延伸到安全质量标准化工作现场管理的每一个环节之中。

　　二、由精细化向流程化发展的具体实施过程

　　新的管理思想的提出意味着企业找到了自身发展的方向，接下来就要朝着既定的方向前行。管理模式的改变也不是一蹴而就的事情，王石凹煤矿一步一个脚印，踏踏实实地开展此项活动。2004年11月，该矿决定在全矿开展精细化管理的时候，首先在基础较好的综采二队、掘进二队、机电区、修造厂、物管科等单位分别搞单项试点，并安排五个机关科室包保。经过两个多月的试点工作，制定出了比较切合该矿实际的“五管法”，即精细化管人、精细化管物、精细化管岗、精细化管事、精细化管心。为进一步在全矿范围内推行精细化管理打下了良好的基础。

　　2005年初，王石凹煤矿在试点取得初步成效的基础上开始在全矿范围内深入推广精细化管理，首先根据机关科室各个岗位的业务范围、工作标准等内容进行规范，并在规定的时间内对各岗位的实际情况进行监督检查，实行月考核制度。其次，根据基层单位的实际情况，由主管领导牵头，为各个岗位、各个工种制定出相应的规范细则和考核标准，并将监督考核的权力下放到班组长，由班组长对每位员工的工作内容和过程进行监督管理，实行日考核制度。2006年，矿务局开始提出推行精细化管理的课题，作为在全局率先推行精细化管理的单位，该矿根据矿务局创建办的意见和要求并结合已经积累的经验，对已有精细化管理工作中存在的问题和漏洞进行了改进和完善，并将“五管法”变成了“五化法”，即思想人本化、行为军事化、岗位程序化、工作标准化、财务制度化，形成了具有王石凹特色的精细化管理模式。

　　2007年，王石凹煤矿又自主创新探索出一条适合自身发展的新路子——流程化管理。经过多方的讨论与征求意见，确定了“先行试点、积累经验、从点到面、循序渐进、全面推广”的自上而下的推行方式。2008年7月，该矿选择了一些基础工作扎实、员工素质较高、精细化工作较好的单位进行试点，在总结经验教训的基础上，抓点带面，将流程管理延伸到全矿每一个部门、每一个岗位、每一项工作之中。使每项工作的进行都有步骤可循，有标准可依，进一步规范了岗位操作，顺利实现了管理由精细化到流程化的跨越。

　　三、实施流程管理后的效果

　　王石凹煤矿的流程化管理方法经过近六年时间的发展，已经有了相对成熟的制度体系，有力地推动了矿区各项工作，效果显著。

　　首先，流程化管理的全面推行，使矿区的发展目标和各层次管理人员的责任制度有机结合起来，强化了岗位责任制的落实，扭转了岗位管理差于安全技术管理的被动局面。其次，流程化管理的推行，为全面建设“‘三型六化’示范矿井”、“本质安全型矿井”、“文明矿井”、“质量标准化矿井”以及和谐矿区建设奠定了坚实的基础，提供了有力的保障。第三，流程化管理使全矿上下干部职工对个人行为、工作标准等方面有了直观的印象和正面的了解，使日常的考核工作有了一个明确的、系统的考核依据，促进了考核透明化、管理规范化。第四，促进了矿区内的人性化管理，主要表现在：作业环境、办公环境文明、卫生、整洁，职工按标准上下岗和安全生产意识不断提高。第五，矿区内精神文明建设有了新的发展，干部职工的职业道德素质和遵纪守法意识有了进一步的提升。第六，有效地调动和激励了干部职工的工作积极性、主动性和自我约束性，工作效率和工作质量明显提高，干部职工的“上标准岗、干标准活、做标准事”的意识已经基本体现，为全面构建和谐稳定充满活力的新矿区开创了良好的局面。

　　四、流程管理实施过程中存在的问题

　　流程管理的实施，对企业的健康稳定发展起到了不可估量的作用，但是随着企业的发展和内外部环境的不断变化，一些不合时宜的地方也逐渐暴露出来。在流程管理具体实施过程中存在的主要问题如下：

　　一是个别领导干部对创建工作和流程化管理认识不足，创建意识淡薄。一些领导干部由于安全生产压力过大，在管理上不重视细节，缺乏创新意识，单位对创建工作抓的不紧，落得不实，时紧时松，班前礼仪、安全宣誓不认真，使一些有效的规范要求难以成为良好的习惯，极大地影响了创建质量。

　　二是个别基层单位流程考核不到位。一些单位的班组长和精细化管理专干素质不高、能力不强，对流程管理认识不深，没有严格按照流程管理相关制度规范的要求开展工作，在考核的过程中，考核不细，奖罚不严，激励力度不强，因多种因素不予考核或延期考核的现象依然存在，这不符合“日清日结”的考核管理要求。

　　三是个别职工对本岗位工作流程不熟悉，按流程操作意识不强。从2010年5、6月份开展的修订补充完善工作流程活动以及流程知识考试的效果中看，一些职工对本岗位的操作流程一知半解或者根本不熟悉、缺乏按流程操作的意识，尤其是新参加工作的人员，对本岗位流程管理的相关内容更是只知其表、不明其理。

　　四是考核制度在对机关考核过程中存在一定的“盲区”。企业在开展一些业务活动的时候，需要多个部门共同协作才能完成。机关各部门在制定个人工作流程的同时，还制定了许多跨部门流程，但在进行流程考核的过程中，比较注重对个人流程完成情况进行考核，对跨部门流程的考核没有形成相对应的考核监督机制。

　　五、对流程管理发展方向的探索

　　安全生产是煤矿企业的重中之重，也是煤矿生产的永恒主题。王石煤矿的流程管理经过几年的实施运行，已经显示出了它在煤矿安全生产管理中的优越性，在矿井的安全管理和企业的现代化管理中发挥了巨大的作用。针对王石凹煤矿流程管理取得的成绩以及存在问题，在下一步的工作当中，要着重强化以下几个方面的工作。

　　一是提高流程认识，提高干部职工对流程管理的认识程度。安全是煤炭企业“天”字号的头等大事，很多煤矿事故发生的原因都是由于违章操作、违章作业等因素造成的，如果职工都对本岗位的流程了如指掌，并且严格按照流程标准去做，那么，煤矿事故的发生概率也一定会下降许多。因此，在推行流程管理的过程中，首先要让职工对流程管理有着更深一步的了解和认知，对此，企业可以通过开办流程管理知识培训、岗位流程知识竞赛、岗位流程建言献策、流程知识考试等方式，不断提高职工对流程管理的认知程度，强化职工按流程标准作业的意识。

　　二是加大流程培训，培养一批素质较高的流程管理人员。流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和单位内部流程管理人才队伍培养和发展。作为一个拥有近三千名职工的企业来说，庞大的职工队伍，会给企业的流程培训带来负担，那么，培养一批高素质的流程管理人员，再让这些管理人员深入到基层去组织实施流程管理工作，无疑是最好的选择，这些流程管理人员，也就成了流程管理在基层推行的中坚力量，对于这些人员，一定要强化培训，使其能够对流程管理的目的、意义、实施的过程、考核标准等都有深刻的认识，这样才能使流程管理在基层职工中更加深入实施。

　　三是健全流程管理机制，定期开展流程优化活动。完善的实施细则是流程实施过程中的标准，建立一套完善的流程管理实施细则是非常必要的，要根据各个岗位的作业要求制定相关的岗位流程实施细则，并在实施过程中，严格按照流程标准进行操作。当流程管理工作运行一段时间后，要深入到基层，收集流程运行过程中出现的问题以及不合理的环节等一系列的资料信息，并在职工当中开展征集流程管理合理化建议活动，因为企业的员工是流程的具体实施者，他们对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。通过不断收集反馈的各类信息资料，从中找出更加符合本单位实际情况的流程管理方式方法，不断优化流程管理体系。

　　四是加大流程考核力度、强化流程监督检查机制，促使流程管理顺利推行。流程管理推行之后，必须要建立一套较为完善的监督检查制度，对企业内部各个环节流程的实施和完成情况进行检查监督，这样才能够保证各项流程能够顺利、长久地实施下去。并且成立专门的流程监督机构，定期或不定期对各单位流程实施情况进行检查监督，加大流程考核力度，清扫流程考核“盲区”，确保流程工作真正落到实处。此外，要进一步细化考核标准，完善激励制度，使流程管理工作更加系统化、规范化，为矿井的持续健康发展奠定基础，煤矿企业的管理工作再上新台阶提供完善的制度保障。

　　　　　　　　　　　　　　　　　作者单位：铜川矿业公司王石凹煤矿宣传部

作者：马丽丽

编 辑：刘勋