煤炭运销系统出省站和营业站，承担着查验补征煤炭可持续发展基金、查验完税证明、核查回收煤炭准销票据等职能。长期以来，由于站点大多地处偏僻、条件艰苦且利益诱惑大，其单一的管理体制使基层站点职工手中拥有较大的自由裁量权，导致关系车、人情车不断出现，收黑钱、放黑车“两黑”现象屡禁不止，损害了国家利益，严重影响了煤销企业的整体形象。因此，基层站点管理一直是煤销基层基础管理的薄弱环节，也是反腐倡廉的重点领域和关键环节。

2007年下半年开始，山西煤销集团晋城泽州公司从改革创新站点管理体制和运行机制入手，积极探索治本之策，结合开展煤焦领域反腐败专项斗争，用两年多时间完善形成了“三权制衡”工作机制，取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。今年4月，省煤销集团在晋城召开现场会，要求全系统各类公路站点在6月底前必须将 “三权制衡”管理模式推广到位、实施到位、执行到位。今年5月，省煤焦领域反腐败专项斗争领导组出台的“关于进一步引深专项斗争集中整治工作的意见”中也明确提出，要推广“三权制衡”机制，加强基层公路营业站、出省站点管理。

转型、“两黑”、纠风，三大问题催生泽州模式

2007年，泽州县煤炭公路运销出现前所未有的困境，当年1月-8月，公路外销仅完成年度任务的41%。身为泽州煤炭运销公司当家人的张晚德经理，看着销售数字，眉头紧锁，作为国家销售煤炭的主力军，完不成销售任务，就像军人守不住自己的领土。在张晚德的力主下，公司员工投入一场大调研、大讨论，通过大量的走访调查，反复的自我剖析，最终梳理出了束缚企业发展的三大症结。

首先是重管理，轻服务，公司人员普遍存在“行政管理”旧思想。煤销公司担负的政府行政管理职能让煤销人逐渐拥有了别样的 “特权”。然而，随着市场经济的优胜劣汰，改革创新的逐步深入，由半企业、半行政职能管理模式向股份制企业转变、由收费型向实体经销型转变已是大势所趋。这种变化要求煤销人急需从查车、收费等以管为主的思维方式和行为习惯中跳出来。

其次是权力运行缺乏有效监督制约，公路运销“跑冒滴漏”严重。货主、司机和公路煤销站点的一些人用坑害国家利益、损害煤销形象的代价，为个人谋取非法利益。为此，泽州煤炭运销公司曾经尝试过诸如：站长定期轮岗、电脑视频监控，机关人员下站监督等制度，但都以失败告终，“两黑”顽疾屡治屡败。

第三是社会舆论和纠风部门的压力，经常让公司业务本末倒置。正是由于煤销公司内部运行机制存在弊端，让煤销系统违法违纪事件频发，作为煤销系统最基层的公路煤销站点更是社会舆论的焦点、媒体关注的热点、纠风部门的难点。站点主要管理人员把大量的精力用在了向有关部门解释、汇报上，急需从应对舆论监督、躲闪纠风纠纪等 “救火”工作上解脱。

2007年9月，以“三权制衡”为核心内容的公路煤销站点管理方法在泽州煤炭运销公司应运而生。公司将公路煤销站点的经营权、管理权、监督权果断分离，以达到相互制衡的目的，并适时根据煤焦领域反腐败专项斗争的要求不断完善。

以制约监督为核心，全力推行“三权制衡”

“三权制衡”就是从削减公路煤销站点自由裁量权入手，把公路营业站的原有职能划分为业务经营权、管理验票权和监督稽查权，并将这“三权”上划到公司，由三名班子成员——分管公路业务的副经理、分管考核的副经理和纪检书记分别负责，业务独立、人员独立、责任独立，分属三条互不交叉的管理渠道。

具体来讲，业务经营权仍由公路煤销站点负责，公路煤销站点、驻矿销售点为车户换开 《提货单》《统一调运单》，加盖验讫章并录入销售网络管理系统；营业站的磅房岗对煤焦车辆进行过磅计量或复查、抽检；营业站的指挥岗指挥煤焦车辆进入引道，登记车辆信息，班后和验票岗进行“三岗”对照。

管理验票权则交由驻站工作组或机动队行使，通过销售网络管理系统查验煤焦车辆实拉品种、吨位与所持票据是否相符，逐车登记煤焦车辆信息并加盖验讫章放行，同时还要登记车流量，监督指挥岗。

监督稽查权归属稽查队，负责监督公路营业站的规范化操作、驻站工作组或机动队的岗位纪律进行不定时不定点稽查，对可疑车辆进行重点和专项稽查，对绕站小路的煤焦车辆进行流动稽查。

推行“三权制衡”说穿了就是对公路煤销站点的权力重新划分，这其中也包括对公司“一把手”权力的分割和制约。“我从事煤销工作22年，‘三权制衡’是我经历过的所有改革举措中，最彻底、最到位的一次体制‘革命’。”泽州煤炭运销公司分管公路业务的副经理李治平这样说。

为了强化监督，避免地缘、人际关系的干扰，该公司异地招聘了90名退伍军人，以准军事化的“严管理”、工资加年薪高于平均水平的“高待遇”和违规违纪随时除名的“瓷饭碗”为基本管理模式，组成随机派驻站点的机动队，专司查验票据，24小时监控驻矿开票点、沿途各站点。

服务与防腐惩治一起抓，经济和社会效益双丰收

“三权制衡”机制的推行，使原有的煤销机制在程序上看起来更加繁琐，但是，却促使所有员工一切按规矩办事，主动查找工作不足，使公司实现由单纯替代行政收费体系向现代化煤炭生产及煤炭物流服务体系的转变。公司提出了一手抓服务客户，一手抓惩治违规改革方针，做到了“两手抓”、两手硬。

“三权制衡”直接触动了一些人的利益，起初，一些人不配合、闹情绪。对此，公司以深入细致的思想政治工作贯穿全过程，把提高职工合法收入作为改革的保证，统一了思想。2008年3月，“三权制衡”在泽州煤销公司的所有公路煤销站点全面顺利推开，泽州煤销公司也因此迎来全面发展的新时代。

在服务方面，为及时准确掌握市场、煤焦运输车辆信息，泽州煤销公司强力推进营业站驻矿销售，由公路煤销站点与辖区煤矿积极沟通协调，实行上门服务，2009年，除拥有铁路专用线和基建矿井外的辖区，其余所有煤矿都推行驻矿销售制度，极大地方便了客户。同时，也从源头切断违规车辆的作弊渠道，遏制了煤矿企业与运输司机之间的暗箱操作。另外，在公司和交易大厅、公路营业站、驻矿销售点还建立了169个网络终端，实现了信息公开，用户在交易大厅预交货款后，可在所签约的不同煤矿提货；而机动队则可通过网上信息查验票岗、查询信息，避免了人为因素造成的用户欠款、多拉少开、一票多用等管理漏洞。

在预防和惩治违规方面，泽州煤销公司在经营、管理、监督三支队伍中实行分渠道上报、班后三岗对照、背靠背评议的“横向制约”，并且加大惩处力度，对违规违纪的临时工实行整班开除，对公司正式工则停班停薪。2007年以来，该公司已先后对5个班21名正式员工实施了停班停薪处罚，开除了19名临时工。

“三权制衡”推行后，站点违规行为的渠道被阻断，基本杜绝了低吨位开票、关系票、人情票、绕站拉煤等问题，维护了地方煤炭的经营秩序，企业销量和效益稳步提高。2008年，公司公路销量比往年销量增加了50%，利润同比增长了83.8%，去年在国际金融危机的冲击下，公路销量仍达652万吨，占年度任务的136%，利润同比增长21%。

更令人欣喜的是，“三权制衡”不仅使困扰煤销系统和煤销公路站点的“三乱”“两黑”现象大为减少，而且促进了员工工作作风的转变和责任意识的增强。晋城市纠风办主任聂永平对记者说：“‘三权制衡’后，泽州煤销公司所属煤销公路站点违规违纪行为大幅减少，公路‘三乱’‘两黑’现象有效遏制，树立了煤销企业的新形象。”

本报记者刘宇 李全宏