有这样一则寓言：一群居住在森林里的猴子，日出觅食，日落休息。一名游客穿越森林的时候，把手表落在了树下，被猴子“猛可”拾到。聪明的“猛可”搞清了手表的用途，并因为可以准确规划猴群的作息时间而成为猴王。后来，“猛可”拾到了更多的手表，然而，每支手表的时间都不一样，这反而使“猛可”无法正确安排作息时间了。最后，它丢失了猴王的宝座。

       这就是所谓“手表定律”。它带给企业管理一种非常直观的启发，那就是对同一个人或同一组织不能设置两个不同的目标，甚至每一个人不能有两个人来同时指挥，否则，将使这个人或者企业无所适从。

       煤矿国营企业具有盘子大、部门多、事务纷杂等特点，因而在部门和个人职责划分、工作协调互补方面存在较大的难度。并且，这类单位的管理者往往容易就事论事，发生了冲突方才进行处理，处理过程不够重视，处理完结疏于总结。同时，管理层和基层往往对管理理论的研究稍显不足。以致凡有冲突，最后只能个别处理得当，而难以从根源上解决问题。这种状况，实质上对一个企业的发展成长造成了一定的“内伤”。这种“内伤”虽不足以毁掉一个企业，却必然遏制企业发展潜力的挖掘，阻碍其效率的发挥，影响其效益的实现。

       研究手表定律的效应，不难发现，如果对部门职责及个人职权进行合理划分，完善部门之间协调机制，实现部门间以及部门内有效的沟通，将减少甚至避免冲突，实现人尽其责，相互激励，对企业发展产生积极而深远的影响。笔者通过对本矿局部问题的延伸，并结合书本所学，尝试利用手表定律对部门合理协调及有效沟通的课题进行一些探讨。

       一、部门及沟通的界定

       部门，是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。概念中强调有四点：1、主管人员，是部门的主导者、指挥者。对煤矿企业来说，主要指部长及基层队队长和党委书记。2、规定任务，是部门协调及沟通的目标。基于煤矿企业“先安全、后生产”的原则，该任务目标暗含了协调及沟通的必要性，即履行必须，且行之有效。3、有权管辖，即赋予主管人员一定的管理职权，强调与之对应的职责。不但要实现管理，更要管理得当，管理有效。4、特殊的领域，说明了管理的范围。在部门内，一般具有绝对的管理权，而部门间往往只具有相对的管理权，甚至无权管理。深刻认识这一点，是实现有效协调及沟通的前提条件。

       沟通，也被称为信息交流，是指人与人之间、人与群体之间某种信息或思想感情的传递和反馈，以期取得客体做出相应反应的过程。本文中，其外延与“协调”并用。概念中强调有三点：1、沟通的主体，人与人之间及人与群体之间。对处于自由时空的人而言，沟通取决于个性。而在组织内，要求人对个性进行压制，对共性进行强化，以使组织目标得以顺利实现。2、沟通的内容，即某种信息或思想感情。具体到一个企业，这种信息或思想的内涵具有绝对的时效性和针对性，而非普通信息或思想的随意性。3、沟通的实质，传递和反馈，并以期客体做出相应反应。该实质要求沟通必然产生决策或结论，不能虚有其表，无法落实，更不能决策失误，导致严重后果。

 
       二、沟通的正确方法

       在煤矿企业中，现场实际问题的发现往往源于一线员工。当实际问题需要及时作出处理，并在能力和职责范围之内时，就现场决策，解决问题。有些问题则需要部门内上达主管人员，统筹分析处理。而当实际问题的解决需要知会相关部门，请求协调处理时，沟通的方法便产生了问题。例如：某单位有一个生调部，一个安监处和两个基层队C和D，现场问题产生于基层队C，解决问题需要知会生调部统筹分析，然后联合安监处与基层队D进行协调处理。普遍容易产生如下错误的协调操作流程。

 

       安监处职员受到来自外部职能部门两个或两个以上不同管理主体的指挥，却没有直接接到本部门主管人员的授意。而D队员工受到来自外部职能部门三个或三个以上不同管理主体的指挥，而没有直接接到本队队长或书记的指令。这便产生了部门协调及沟通的矛盾。

       人有天生的惰性。在不考虑积极主动、热心奉献的情况下，普通人最能接受，并利于有效完成的工作往往只局限于遵循正规流程的事务范畴。当来自外部部门多人指挥，并存在指令口径不一致的时候，一线操作员更加无所适从。

       同时，完成指令的过程总会与责任挂钩。那么，试想一项业务的实现如果附有连带责任，并预期存在多种不确定状况的情况下，谁敢冒然果断地执行这个决策呢？D队员工的一切操作，必然应该得到本队或书记的授意，只有在这个合理合规的范畴之内，他才会果敢认真地履行自己的工作。所以，直接指挥D队员工的主管人员，只能是D队队长或书记。

       正确的协调沟通机制反映了垂直沟通和水平沟通的合理性。垂直沟通分为上行沟通和下行沟通两种。上行沟通是指组织中的信息从较低的层次流向较高层次的一种沟通。下行沟通则相反。水平沟通是指组织中同一部门或团队内的员工之间的沟通。

       由于信息的反馈需要通过上行沟通完成决策，因而只要保证了信息的准确性和及时性，则基本可保证决策的正确性。然而，真正去执行完成决策的却是基层队。所以，下行沟通的优点保证了被指挥的人员只接受联系最密切的主管人员的指令，口径唯一，不受干扰。当执行该决策的时候，基层队内部往往是通过水平沟通的形式完成的。它的优点在于，部门内谁管理谁的划分不甚明显。即使是部门主管与普通员工之间，也能在接近平等地位的状态下进行探讨沟通。这便使得内部协调更加容易展开，指令得以有效贯彻。

       如此，便实现了来自手表定律启示：一项工作只有一个标准，一个人只受一个人指挥。

      所以，我们可以得出正确的协调沟通方式是：信息发出者—部门水平沟通—上行沟通—水平沟通—下行沟通—部门水平沟通—部门协调完成。

       三、沟通渠道的选择

       对于较为复杂的实际问题，往往才会产生相应复杂的协调沟通机制。毫无疑问，在信息传递的过程中，承载沟通信息的渠道则越正式越有效。企业单位应该制定相应的格式文件，用以专门传递反馈常见问题。通常可以采用书面报告的方式，真实详尽地反映实际问题的脉络，以便每个接触该问题的人都能清晰地、完整地看到事情的本来面目。这对于决策的正确性是至关重要的。

       绝对不能在重要问题上只采用口述的方式进行沟通，否则容易造成信息失真，原事件失去其本来面目，那么决策难免离题万里。

       四、冲突的解决

       客观事实表明，任何组织中不可避免地都会存在冲突。人的个性、处理问题的偶然因素以及协调沟通的不当都会带来冲突。因此，管理层既要洞察冲突发生的可能性，尽量缓和与避免冲突的发生，又要正确地对待已经发生的冲突，科学合理地解决。在煤矿企业中，冲突的根源主要有以下几种：

       1、人的个性问题。主管人员必须在日常工作中对个性特征表现突出的人员进行教育引导，使其在组织中有效压制个性，延伸团体共性。

       2、角色冲突。由于个人在组织中承担的角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生了不同的需要和利益。他们会在开展工作的时候有意无意地考虑利害关系，哪些该做，哪些不该做，都有一套看法。管理人员需洞察不同角色对工作的不同态度，以合理调整，顺利完成决策。

       3、职责规定不清。职责规定不清，往往使得群体之间或个人之间对工作相互推诿或者争相插手，从而引发冲突。这就要求管理层对职责划分严谨而合理。  

       4、组织风气不佳。部门内在长期的工作中会形成一种较为恒定的工作氛围。有的具有较强的凝聚力，有的则消极涣散。该项工作需要党委书记狠下功夫来抓，所以要求部门党委书记非常明确自己职责性质，从思想上团结内部各种人员角色，从而形成良好的作风氛围，并坚持在日常中不断巩固，不断提升。

       对于冲突的处理，最好的方式莫过于“第三者裁判”。裁判的主体最好是企业领导，因为领导在处理冲突的过程中往往具有较高的行为艺术，容易把握分寸，收到实效。然而，部门间或部门内发生冲突以后往往不愿意让企业高层知晓，通常采用拖延或一方妥协的方式来化解。这样做，虽然在当时基本能够化解冲突，但没有从实质上加以解决。并且，这种浮于表面的工作方式，会带来员工对工作的消极应对，敷衍了事。如果是部门之间的冲突，则会产生工作的滞后，甚至严重影响实际问题被解决的有效程度。

       综上所述，探索手表定律在部门协调沟通机制的应用，从而实现“一种标准、一个指挥”的合理工作方式，是可行的，有效的。

       由于笔者对煤矿的运作及部门划分有欠深刻认识，所以本文只能浅尝辄止。但至少，提出这个问题是必要的。

本网通讯员：钱超

编 辑：向日葵