在生产高位运行打破常规生产模式，生产管理、设备管理、人力资源管理等各类矛盾迸发的情况下，新钢集团公司焦化厂处惊不变，敢于打破固有的思维定势，通过激发创新思维、优化管理模式、持续改进不足三部曲引导管理创新，有效化解了快节奏生产出现的系列不利因素，促生产平稳、高效运行。上半年，累计生产焦炭126.66万吨，全焦成本1767.14元/吨，干熄焦发电12459.1万kw/h,实现了历史性大跨越。

　　一、上部曲：激发创新思维

　　今年，新钢公司随着三期技改项目的逐一投产，焦炭缺口日益扩大，尤其是增加了优质自产焦炭的需求量，承担生产优质焦炭任务的焦化厂被迫进入高位生产运行状态。长期处于平稳生产状态突然进入快节奏的生产模式各种不适应症迸发出来，生产组织、设备管理、人力资源配置等方面的问题层出不穷，扰乱了正常生产。尤其是设备增加了运行频率故障率大幅度增加，而生产节奏加快正常检修时间又大幅度减少。为此，他们从转变干部观念入手，抓住主要矛盾，破解生产难题。开展了“厂区走一遍”活动。要求管理干部深入到厂区每一个岗位了解情况，发现问题，提出问题，解决问题。开设“找短板、求发展”管理论坛，在全厂搭建交流平台，把生产与运作过程中发现的问题和想法摆出来，理顺思路，面对现实，解决问题。同时，加强信息交流、技术交流、管理交流，通过交流达到观念的更新、优化管理、提升能力的目的。要求各级管理干部一切工作的出发点都要以新的思维考虑问题，以新的理念定位问题，引导干部员工思维和工作方法的创新。为了使工作更有针对性和指导性，他们在合理分工与协作、煤场管理的有效性、焦炭质量的可靠性与经济性、劳动资源的配置、化产的收率与经济性等12个方面做功课，并责任到人将课题成效与全年绩效收入挂钩，通过责、权、利的合理使用，充分发挥干部的主观能动性。

　　二、中部曲：优化管理模式

　　针对暴露出来的一系列问题，他们冷静面对，科学、系统地分析问题。他们通过优化生产管理、优化设备管理、优化人力资源管理破解管理难题，在整合优化生产管理上，对全厂生产系统、供辅系统、化产深加工系统进行全面梳理，以关、停、并、转的方式进行优化整合。即：关闭低能高耗的生产工序，停止生产能力过剩的生产设备运行，合并同类工序生产的管理，调整、转移富余人员。先后关停了一批生产工序、生产设备，合并了5个生产工序的管理，将检修队伍、化验岗位进行整合集中管理。进一步优化生产组织，降低生产运行成本，消除安全消防隐患。在优化人力资源配置上，对全厂生产班组进行了全面整合，实施兼并重组。班组由159个整合为108个，班组平均人数由过去的9.67人提高到现在平均14.26人，班组数减少32.08%。通过班组整合，在一定程度上减少了人员紧张的压力，有效地提高了管理效率。在优化设备管理上，针对设备事故频发和问题他们在全厂开展了“红旗设备”评比活动，全面建立和完善设备管理各项工作制度，加强操检结合，强化设备的点检、定修工作，提高设备的运行质量，努力确保设备的正常运行和完好率。通过采取一系列措施，有针对性地解决当前各项工作中的突出问题，推进各项工作上台阶，促使焦化厂走上高效化管理的运行轨道。

　　三、下部曲：持续改进不足

　　要理顺管理深层次的错综复杂的关系不是一朝一夕的事，只有不间断地持续改进才能达到最优化。为此，他们清醒地认识到这一点，以“消除工作缺失，持续改进不足”为原则，在提高管理工作的有效性和实效性上下功夫，找出问题的症结，对症下药，针对工作中发现的问题，存在的不足和差距，认真总结，全面梳理管理存在的问题、进行深层次分析，找出问题的根本所在，制定整改措施。持续改进工作，进一步提升工作水平。为了增强工作的有效性，他们加强了设备、操作事故、安全事故的管理，实行过失责任追究制。每周五召开事故分析例会，由主管厂长牵头对一周来影响生产的各类事故进行综合分析处理，尤其是强调从管理的深层次上查找原因，努力确保各类事故率的降低。为了把这项工作做实，他们制定了“四不放过”原则。5月份，在处理第一起操作事故中，他们对照《作业指导书》查找深层次问题，不仅追究了操作人员、管理人员的过失责任，还因《作业指导书》相关条文行文不严谨，缺乏指导作用，追究了编写、审核人员的过失责任。由此对全厂所有《作业指导书》进行全面审核，查找存在的问题。在处理一起设备事故中，事故分析报告对事故原因没有查实，因此事故分析组被追究了工作过失责任。二起过失责任的处理在全厂引起强烈反响。

本网通讯员：黄国江

编 辑：西江月