龙矿集团供电部运行车间是供电部的核心车间，现在员工83人，负责全矿区18个变电站的安全运行管理工作。管理供电线路长达100多公里，具有点多、线长、面广、管理难度大、安全责任大、效益成本压力大的特点。几年来，运行车间为了提高管理水平，将工作重心下移到班组，将管理的重点放在安全运行上，将效益的支撑点放在成本核算和超前管控上，通过“三位一体”安全确认，即班组长与安监员、跟班车间主任作业前“三位一体”安全确认；坚持班组长“责权利”相统一，推行班组长走动式写实管理，实行“手指口述”安全确认，明确班组长现场管理第一责任，引导各班组由注重学习力向管控力、决策力的转化，激发了班组长自主抓教育培训、自主抓安全质量、自主抓生产组织、自主抓成本控制、自主抓考核分配、自主抓和谐班组建设的热情，提升了班组整体管理水平。一年来，及时投停电容电气设备368次，调整变压器档位1820多次，有效提高了电网的运行质量，为确保安全供电提供了技术支持。

　　实施“三项工程”提升员工素质：自主创新工程，把班组作为技术创新的“试验田”，开展多种形式的岗位创新、创效活动，培养一批“创新型”班组和“业务型”员工。鼓励班组开展小发明、小革新、小窍门、小改造、小设计等竞赛课题研究、技术会诊和科研攻关等活动。班组长成长工程，推行班组长竟聘上岗，把那些思想好、技术精、办事公道的同志选拔到班组长的岗位上；职工素质登高工程，制定实施“普通工—高级工—技师—技能专家”四个层次的提升计划。形成每日一题、每月一考、每周一评的“三个一”培训机制。全面推行“管理人员责任描述”、“员工岗位描述”，通过实施“手指口述”，使员工熟记于心，对本岗位工作标准达到应知应会，做到全员按标准上岗、按标准作业、按标准考核，从根本上提高职工素质。

　　一、实施“班组长素质培育工程”，强化风险预控管理。

　　运行车间既担负着矿区的安全供电任务，也是龙矿集团对外供电管理的一个窗口单位。在管理的过程中，他们内强素质，外树形象，强化管控，提高效益。在班组长素质培育工程中，运行车间按照讲实际，重实效，追求简约适用，时时、处处、事事、人人有标准、有考核，从点滴细节入手，在真抓实干上下功夫，让班组长在岗位上知道干什么、怎么干、干到什么程度，实实在在提效率、保安全、增效益。坚持融合创新、班组落实的原则。以融合贯通、集成创新，形成具有个性特色的班组管理文化。一方面定期组织职工学习法律法规、技术措施和综合知识；灵活开展“岗位练兵、技术比武”和“名师带高徒”活动，做到动态抽考，学用结合，保证技术技能“接力”，增强了班组全员隐患辨识、标准操作和应急处理能力，提高了班组队伍素质。注重创新车间班组管理理念，建立完善了制度保障、选拔聘任、引导激励、考核评价等管理机制，制定实施《关于加强班组安全生产建设的实施意见》，明确了加强风险预控管理、完善目标考核激励机制等班组建设的19项主要内容；建立完善了班组互保联保、班组长绩效考核等16项班组建设制度，形成了一月一例会、一季一选聘、一季一交流、一年一嘉奖的班组长管理运行机制。做到在政治上对班组长高看一眼，优先入党提干；经济上多得一块，提高班组长工资分配系数，按本班组当天奖金基数1.3倍结算，实行了安全风险责任抵押、班组长津贴制度；精神上厚爱一层，在评先树优上倾斜，定期表彰奖励，定期组织健康休养，增强了班组长的自豪感。

　　运行车间制定下发了《班组长工作职责手册》，让班组长明确自己的职责，知晓自己的义务，工作起来有章可循；确立班组长是本班组的安全生产第一责任人，赋予班组长安全生产决策权、组织指挥权、安全评估验收权、考核奖惩权和开工或停止生产权等五大权力，从政治上、经济上、精神上对班组长工作给予大力支持，使班组长有想头、有盼头，愿意当，争着当。一是突出班组的重要位置。凡出台政策、制定措施都以班组为基点，一切从现场出发，突显现场的实际；将安全责任和利益下移到班组长和每个岗位；以正激励为主，调动管理人员和一线班组的安全生产积极性；积极引导班组抓好人、机、物的优化配置，在作业流程、工序转换、交叉作业、正规循环等方面进行了有益的研究和大胆的尝试，不断总结经验，积极改进完善，形成了作业规范、安全可靠、快速推进的良性班组管理模式，为班组创造良好业绩提供了有力支撑。

　　班组长“龙头作用”的发挥，直接促进了运行车间管理水平的提高。去年十一月份，针对梁家35千伏主井、6千伏副井变电站高低压开关柜柜限已超过了产品使用寿命，不能满足煤矿安全生产法规、指令和技术规范要求的实际，运行车间参与了设备运行能力的提升改造工作，在供电部领导的统一安排下，成立了由各班组长及业务骨干参加的项目改造小组，在不影响梁家煤矿正常安全生产用电的情况下，对梁家35千伏主井、6千伏副井变电站低压开关柜进行了技术更新改造，并一次送电成功，为高压开关柜改造的顺利进行奠定了基础。

　　为确保单回路的安全稳定供电，运行车间制定了一套完整的施工方案和施工安全技术措施及改造中停送电方案和应急预案，按照标准化、规范化、精细化管理的要求，把工作量具体到每一个工作地点、每一组、每一道工序、每一个人，并组织作业人员进行了业务技术技能、安全技术措施及应急预案学习，提高了作业人员的工作质量，保证了矿区电网的安全稳定运行。

　　健全班组管理制度。运行车间全面推行精细化管理，建立了班组安全管理、岗位安全责任制、班组培训、民主管理、劳动竞赛、班组学习、班组考评、质量验收、材料管理等班组管理制度，建立健全了包括5大类50个小项的班组基础台账，组织编写了班组建设工作手册，使制度建设成为班组安全管理的纪律保证。为了提高班组建设的执行力，运行车间对班组长实施了现场定区域、定时间、定路线、定责任、定考核、定奖罚的“六定”走动式工作法，对发现的隐患立即提醒、逐级提醒、相互提醒，切实消除班组安全管理盲区，全面提升班组防范事故、保证安全的能力。前不久，由于烟台电网故障导致龙口矿区电网大面积失电，停电就是命令，运行车间管理人员与供电部领导一起，第一时间赶到现场，凭借着娴熟的专业技术水平，果断地指挥现场操作，以最短的时间恢复了整个矿区电网供电，保证了矿区安全生产和居民的日常用电。管理贵在到位，有效益的管理是科学管理，科学管理必定能带来效益。到目前，供电部忆实现安全生产10年以上，运行车间的保证作用发挥了重要作用。

　　二、实施“员工素质升级工程”，强化执行力建设。

　　运行车间着重加强了技术技能型、复合技能型及知识技能型员工队伍建设。制定并实施了《创建学习型组织规划》、《关于加强学习班组建设的意见》等具体措施，全面实施了“提升员工素质、岗位技能，实施全员培训，促进终身学习”的素质培训工程，创新职工培训制度，为每一名员工建立了学习档案，坚持企业培训与职工自学相结合的培训方式，有针对性的开展职工培训，为每位职工建立了终身培训档案，采取了送外培训、交叉培训、业余培训等形式，消除职工的厌学情绪。运行车间从完善培训制度、规范培训流程入手，以培训提高职工安全技能。仅这两年，先后培训了七个工种共70多人次参加了素质及专业培训，将人文关怀融入班组管理，通过培训的开展，搭建职工成长成才平台，激发职工安全潜能，让职工逐步由“心态安全”转化为“行为安全”。“事故可防可控、必防必控”等成为运行车间各班组职工共同遵循的安全理念。

　　在培训形式上主要采取专题讲座、观看先进班组长事迹录像、事故案例剖析、参观安全展览，组织交流心得体会等形式，增强员工培训工作的针对性和实效性，收到了较好的效果。推行“想干事有岗位，能干事有职位，干成事有地位”激励机制，增强了安全生产的活力和执行力。运行车间在参与35KV北皂变电站设备改造安装工程中，针对矿区电网运行方式和现场改造项目工程复杂、施工场地紧凑、工种间交叉作业现象较多等实际情况，在供电部技术人员的指挥下，结合现场管理的实际，搭建技改平台，自行设计制造了搬运工具，缩短了改造安装过程时间，提高了工作效率；通过合理安排施工顺序，调配人力、物力、机械设备，保证了各类物资的及时供应，以最短的时间完成了改造变电站任务，改造后的设备具有保护系统更加健全，运行更加可靠，更易进行维修和管理的特点，连接二次线和系统调试过程中，二次接线线头达10000多个，员工反复核对图纸、整定数据，做到了连接无差错，确保了矿区电网的安全运行和矿井安全生产。设备改造后，一次送电成功。该工程的改造安装阶段从3月初正式开始，历时近一个月，比预计提前3天送电。在保证北皂煤矿用电更加安全可靠的同时，确保了下一步油页岩瓦斯余热发电正常并网。

　　运行车间注重推进“三优”创建，把“管理到班组，文化到岗位”落实到基层。持续开展了“金牌职工”、“安全明星职工”、岗位练兵等竞赛评比活动，提高职工的技能水平和实战能力，使班组与班组之间，职工与职工之间形成争先创优、你追我赶、相互学习、相互促进的热潮。几来年，运行车间先后参与组织实施了9项小改小革，直接创造经济效益120多万元。其中组织实施改造的35KV儒林庄变电站、主井变电站35KV电压互感器自动切换装置及接地报警系统，获得集团公司技术革新奖，受到集团公司的表彰奖励，一项成果在全省获奖。其中《矿区供电系统谐波分析与治理技术研究》等2项创新成果达到国内先进水平。

　　三、实施“管控重点到现场工程 ”，强化精细化管理。

　　运行车间在班组建设中，实施“管控重点到现场工程 ”，强化精细化管理。 要求每名管理人员做到“四个必到现场”。即现场有故障必到现场；推广新技术必到现场；遇到困难时必到现场；工作施工结束时必到现场。坚持做到现场发现问题和现场解决问题，全面落实工区班组建设工作。

　　现场管控安全是重点，运行车间首先从劳保穿戴做起，要求接班人员的第一件事就是穿戴好劳动防护用品。无论是刮风下雨、还是酷暑当头，他们都始终保持着齐备的劳保穿戴。正确规范的用好《供电管理安全检查表》，严格交接班制度，写清班中的工作处理情况，按照安全考核中的要求积极开展自检。去年以来，隐患排查17次39条，对查出的隐患能整改的现场进行整改，不能整改的及时上报供电部协调解决。与此同时，将预教、预测、预想、预报、预警、预防工作做到每名职工心中，在每个变电站及供电运行岗位，制作了宣传排版，用强制性、禁止性的警告、指令警示牌、个人预警通知单等宣传工具来约束安全行为，实现对“人”的预警；用各种标示牌对具有安全危险性的设备、设施、物料进行安全标识，实现对“机”和“物”的预警；在作业过程中，用语言、声音、信号及“手指口述”等方式和提醒警示牌，对具有安全危险性的作业地点、环节进行警示，实现对“环境”的预警。进一步促进车间由传统的管理模式向现代化的安全生产管理模式转变、职工由“要我安全”向“我要安全”和“我会安全”转变。35KV北皂变电站由于地理环境的恶劣和雷雨、大风、雾天的侵扰，进、出线的高压穿墙套管经常放电，造成接地，使安全运行存在着极大的事故隐患。运行车间通过安全管控，查找资料制定改造方案，采用高新技术复合穿墙套管代替过去设备，彻底解决了放电现象，使现场管理的执行力得到了进一步的优化。

　　为了提升现场管控的能力，运行车间先后完善了车间安全生产责任制、安全班会制、班中巡回检查制等制度。建立了现场管控“五机制”：一是安全责任追究机制；二是自保互保责任机制；三是现场隐患闭环管理机制；四是安全风险承担机制；五是供电运行质量管理激励机制。以“五机制”的实施， 实现车间管理“五提升”：员工安全质量意识、团结协作精神、岗位操作技能、管理控制能力、安全生产业绩不断实现新提升。 同时，做到精细化管理到位。运行车间制订了严格细致的考核办法，细化量化考核标准，把当班工作成绩、安全质量标准化、工作状况与安全抵押金、月绩效工资挂钩，利用经济杠杆充分调动职工的安全生产积极性。采用周检、旬检、月评比、季度考核和年终总结的方式，全面提高员工的安全工作执行力。

　　运行车间实施动态式管理，实行程序化、精细化管理，将车间成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分。先后参与完成了35KV总机厂变电站、35KV基地变电站、6kv付井变电站等6个变电站的微机保护、开关柜、变压器等供电设施技术革新改造工作，2个35KV变电站的建设安装、调试、投运工作和6条35KV高压线路的改造，使矿区电网供电设施达到了电力部门同等专业水平，实现了电力控制自动化和遥信、遥控、遥调自动一体化的一流技术设施，进一步提高了矿区供电系统的安全性和稳定性，为矿区的发展和员工家属生活用电提供了可靠的电力保障。

　　在强化现场管控的同时，运行车间突出重点，抓全过程的操作程序和工程质量，抓交接班后的隐患处理和安全确认。做到事故隐患处理不好不走，安全任务不达标不走，现场文明生产搞不好不走，交班遗留隐患问题不交清不走。在此基础上，建立起了以岗位责任制、安全行为规范、材料管理、设备维护、施工标准等一系列车间安全管理制度,做到事事有标准，处处有规范，将安全和量化考核指标同劳动报酬、奖励等待遇相挂钩，将制度的刚性力量和人性化的管理手段相结合，不断提高职工的工作积极性，提高了运行车间自我管理水平，从而为龙矿集团安全供电供电十年以上，提供了技术支持和管理保证。

 

本网特约记者：白晓光

编 辑：晓岚