【中国网聚焦山西】综合编辑：在风起云涌的煤炭资源重组整合大潮中，作为山西煤炭行业的龙头企业，山西焦煤抢先抓住历史机遇，在煤炭资源整合的风口浪尖傲立潮头，成为省属煤炭企业里步伐最轻快、最稳健的领军之师。

　　全省资源整合启动至今，山西焦煤协议签订率、证照换发率、主体接管率、资金支付率“四个百分之百”工作任务已基本完成，西山煤电、汾西矿业、霍州煤电、华晋焦煤和投资公司5个重组整合主体，共整合174座地方煤矿，整合保留为71座，共取得资源面积797.7平方公里，煤炭储量64.47亿吨，规划新增产能每年7146万吨。

　　速度焦煤成为全省资源整合又好又快推进的“先行军”，成功完成了整合资源兼并重组的工作任务，资源整合兼并重组小煤矿工作取得了重大阶段性成果。

　　全球视野抢占先机

　　“面对新纳入集团内的174座小煤矿，我们既感兴奋又有压力，既是发展机遇又有紧迫感，今年我们要把重组矿作为全年工作的重头戏，主要是如何尽早形成近7000万吨的产能增量。”山西焦煤集团公司董事长、党委书记白培中先行一步考虑到了资源整合的下一步方向。

　　翻阅山西焦煤集团的发家史，是一部不折不扣的跨越史。从2001年成立，到2009年名列中国煤炭企业100强、位居山西省属五大煤炭企业之首，8年间，山西焦煤生产能力跃居全国第一、世界第二。一个在这么短时间内，打造出中国最大的优质炼焦煤生产基地的企业，对改革二字深有体会，在制定发展战略上，山西焦煤常常是先人一步。

　　“山西焦煤今日的辉煌是由率先走改革创新、联合重组之路得来的，山西焦煤‘老大’的优势就是靠这种抢占先机的快速度打造出来的。”白培中这样总结山西焦煤的发展历程和资源整合的优势经验。

　　其实，早在2008年4月，我省煤炭资源整合序幕还未开启时，山西焦煤面对新的形势，已经制定了“32255”发展思路和工作总体部署，即抢抓三大机遇，突出两大主题，实现两个核心目标，着力五项工作和实施五大攻坚。

　　其中，两大主题是指：转型和跨越；两个核心目标是指：到2010年煤炭产能达到1.5亿吨以上，销售收入达到1000亿元以上；而整合资源和重组小煤矿，理顺产权、推进山西焦煤整体上市，也早早地被完整囊括于五大攻坚中。

　　正是因为这种先人一步的战略眼光，才有了全省资源整合又好又快推进第一例的“西山速度”，进驻吕梁四矿后，西山德威公司在70余天时间里，成功地挂牌开张。

　　整合中，西山煤电公司根据工作推进的实际，本着求同存异、共谋发展的理念，采取“点上突破、统筹推进”的策略，选择容易推进的整合矿井为突破口，及早进驻开展工作，成为山西煤炭资源整合的第一个成功案例，为全省资源整合工作总体推进提供了试点和示范。

　　焦煤速度有序推进

　　在山西焦煤董事长白培中的案头经常摆着两样东西：一个是资源整合日报情况，一个是责任状。日报情况是要求集团上下明确工作进展，分析问题、修正航向；目标责任状则明确推进时责任要到人、动作要快、工作要做实。

　　“行动要快点、再快点，更要再稳点。”面对资源整合的时间表，山西焦煤内心焦急却步伐坚定。

　　资源整合以来，山西焦煤抢先抓住历史机遇，吹响了“稳字当先”的进行曲，按照省政府有关规定要求，对照标准，严格程序，规范操作，整体推进。

　　为及时掌握最新进展情况，研究解决棘手问题，山西焦煤坚持每周召开一次资源整合兼并重组专题会。

　　在错综复杂的整合过程中，山西焦煤将这样一种理念贯穿始终，“快”即意味着抢抓住历史机遇、借势先行。但“快”又绝不是盲目冒进、单纯追求目标速度。

　　整合中，山西焦煤围绕省委、省政府关于煤炭资源整合工作的整体部署，举全集团之力推进。从集团到子公司，从董事长、总经理到普通一员，每个人均踊跃担负责任。在各地市整合方案出台之际，山西焦煤董事长、总经理带领各子公司主要负责人马不停蹄地奔走在临汾、吕梁、晋中等地，与地方政府进行对接洽谈，从安全责任主体、技术资金保证、尽快恢复生产等方面作出明确承诺，赢得了信任和支持。

　　2009年10月6日，经过霍州煤电汾河焦煤公司地调查摸底、储量核查、规划复工复产等前期工作，悦昌煤业公司正式复工复产，过程轻松而顺利。

　　资源整合是一项涉及方方面面的系统工程，需要各方面的工作，牵扯多方利益。如何在取舍中达到各方利益的平衡，是整合的关键所在。

　　“在这次整合中，山西焦煤正是本着‘好’字当头的原则，本着真诚合作的态度，妥善处理各方利益关系，才使得整合工作又好又快地推进。”山西焦煤集团董事长白培中深有体会。

　　“按照‘整合关闭一批、恢复生产一批、规划建设一批’的总体规划，让每个矿井对号入座，形成新的产能；开展‘安全补套’为重点的重组矿基础建设，主要是抓好隐患排查、安全补欠、系统配套，成熟达标一个，准入一个；按照‘一井一面’高产高效、标准化和专业化、集约化、社会化的理念推进重组矿高标准起步，达到生产技术、安全监管、洗选销售、新产业后勤、文化建设‘五配套’的目标，促进企业高质量跨越发展。”白培中这样总结山西焦煤的整合经验。

　　临汾地区是华晋焦煤公司资源整合工作的“主战场”。作为整合主体，华晋公司重点对乡宁县和吉县的10座煤矿企业进行兼并重组。根据整合规划和目标，华晋公司主要领导亲自带队，多次与各级政府部门、煤矿业主进行沟通、洽谈，寻求合作意向。成立了专门的谈判小组，与矿主进行反复磋商、谈判，积极有序地推进资源整合工作。

　　山西焦煤人正是用这种精益求精的技术、实实在在的工作，才赢得了被整合煤矿业主、地方政府官员的心，加快了整合的速度。

　　截至目前，山西焦煤旗下的西山煤电、汾西矿业、霍州煤电、华晋焦煤和投资公司5个重组整合主体，共整合地方煤矿174座，整合保留为71座，整合协议签订率为99.4%，证照换发率为94.4%，主体接管率为86.2%，资金支付率达到100%。目前，已批复的71座煤矿中，复工整顿矿井23座，复产矿井8座，复建矿井12座。

　　1+1>2竞争力的真命题

　　“国有大企业的先进理念、先进技术、先进管理让我这个老煤矿人放心了。”原山西紫晟煤矿矿长、现山西焦煤集团霍州煤电公司紫晟煤业公司工会主席梁记全认为，加入山西焦煤只会使自己的利益更长久，更有保障，作为新煤矿的管理者，身份变了，理念也变了，还有利于企业的长远发展。

　　2009年9月27日，霍州煤电与紫晟煤矿顺利签订了整合协议，双方股比为51%、49%。虽然失去了对煤矿的话语权，梁记全却欣然接受。

　　“整合前，紫晟煤矿设计产能是30万吨，但投产以来，受资金、技术、管理等因素限制，每年产量也就10万吨出头，即使最高的一年也仅有18万吨。整合后，新煤矿不但顺利达产30万吨，还将得到新的划转资源量，规模进一步扩张。在基数翻几番的情况下，我的股份占比虽降到49%，但分红收益却比以前大幅增加。”梁记全道出了其中的缘由。

　　接管入驻后，霍州煤电辛置矿资源整合组完成了矿井、洗煤、煤炭地质储量等相关情况的调查摸底，并对中长期发展进行了规划，大大提升了该矿的生产能力和安全保证。

　　而这轮整合中，焦煤也是很大的赢家。

　　“资源整合后，山西焦煤这艘‘航母’更加强大了。”在山西焦煤国内煤炭重点用户座谈会上，一位国内钢铁企业董事长如此评价山西焦煤。

　　山西焦煤集团是目前全国最大的焦煤生产企业，现有西山煤电、汾西矿业、霍州煤电、华晋焦煤、山西焦化、投资公司等所属企业，2008年金融海啸席卷全球，山西焦煤遇到了前所未有的困难，但最终还是实现了逆势增长，全年生产原煤8079万吨、销售商品煤6598万吨，实现利润40亿元。

　　“在应对国际金融危机中，山西焦煤等五大煤炭企业业绩全面飘红，没有一家亏损。由此证明：一个行业或者企业，只有做大做强，才能具备抵御市场风险的能力，才能提升企业的竞争力。”省社科院能源研究所的专家王宏英如是肯定资源整合的功劳。

　　小煤矿牵动大资源，地方煤矿一般生产规模小，批准的资源量小，而大企业集团的进入，看重的不仅仅是小矿本身，更看重小煤矿周边的空白资源区，把整合矿作为进入新区的“桥头堡”，通过整合后扩界，实现改造建设大矿，提升产能和安全保障的目的。

　　有消息称，2010年年底，山西焦煤将实现100座煤矿建设生产、1000亿元以上销售收入、1亿吨产销量的目标，成为名副其实的全球第一大炼焦煤生产基地。（记者 王佳丽）