在海拔1300米的内蒙古鄂尔多斯高原，在地处黄河母亲的怀抱之中，在世界最大规模的煤直接液化生产基地，汇聚了这样一个团队，这个团队中有勇挑重担的领军人物、世界煤制油大奖获得者张继明，有全国劳动模范、煤直接液化工艺的发明者舒歌平，有撇家舍业、长年奋战在一线的优秀管理者王鹤鸣、杨占军、赵振秋、孙华山、张传江、乔宝林等，还有兢兢业业、以超越自我、追求卓越为目标的全体煤制油员工，他们深明大义，以国家能源安全战略为己任，用自己的满腔热血和辛勤汗水，硬是在这个高原上树起了让世界瞩目的丰碑，共同演绎出全力奉献我国煤制油事业的感人故事。

　　志存高远 彰显忧国之精神

　　作为一个领域的专家，当国家需要的时候，他们总是冲锋陷阵，在所不辞，张继明和他的团队就是这样。
近些年来，随着社会的进步，经济的发展，我国对于石油的消费需求量越来越大，目前已经成为仅次于美国的全球第二大石油进口国。石油问题已经成为制约我国经济发展的重大问题之一。

　　根据我国贫油富煤的现状，作为中国最大的煤炭企业，神华集团1997年就提出了以煤制油的设想，并得到了国家的支持。2000年2月，国务院批准神华集团投资建设第一个工业化的煤直接液化工厂。2003年6月，担负着国家能源发展任务的神华集团成立了负责煤直接液化工程实施的中国神华煤制油有限公司，后来又在其之下成立了神华鄂尔多斯煤制油分公司，全力开展煤制油技术的研发及工业化煤制油示范厂的建设工作。

　　在神华鄂尔多斯煤制油分公司流传着这样的顺口溜：“技术保障舒歌平，生产运行张继明。”其描述的就是煤制油工程的两大核心人物--中国神华煤制油化工有限公司副总裁兼神华鄂尔多斯煤制油分公司总经理张继明和神华

鄂尔多斯煤制油分公司总工程师舒歌平--为神华煤制油事业所做出的巨大贡献。

　　在加入神华煤制油公司前，当时还在中国石油辽阳石化分公司担任厂长的张继明，就已经是石化行业小有名气的管理和技术精英，他主持的“替代进口催化剂”科研项目获得了中石化系统科技进步二等奖，并先后多次被中国石油总公司评为现代化管理成果奖及先进基层工作者，个人的未来发展道路一片坦途。然而，在国家煤制油事业的感召下，2003年4月，张继明放弃了优越的工作环境，满怀创业的激情，毅然决然地来到了神华集团，担任刚刚成立的煤制油厂厂长，和众多志同道合的伙伴们共同肩负起了这一时代的重任。

　　舒歌平1982年大学毕业后，在煤炭科学研究总院专心从事了近20年的煤直接液化技术研究。2002年1月，为了将煤制油技术工业化，实现国家煤制油事业的梦想，舒歌平放弃了众多优越的工作机会，选择加入中国神华煤制油公司，先后担任煤液化研究中心主任工程师、神华煤制油研究中心有限公司总经理等职务，主持了神华煤直接液化工艺的开发工作，并于2008年5月调入神华鄂尔多斯煤制油分公司任总工程师。他是神华煤直接液化工艺的主要发明者，是国家863煤直接液化高效催化剂课题的首席科学家；他勇于挑战国外工艺，研究开发了具有自主知识产权的神华煤直接液化工艺。

　　就这样，张继明、舒歌平、以及很多像他们一样高素质的人才因为共同的事业走到了一起。为了确保煤制油工业化生产的顺利开展，2004年，按照逐级放大的原理，神华集团在上海建设了目前世界上最大的煤直接液化工艺开发装置(PDU)，每天处理原料煤6吨，同时建设了高效合成催化剂制备装置。为了培训人员，熟悉流程，掌握技术操作要领，张继明率领他的团队，参与了PDU的多次开车工作。

　　由于中试装置较实验室装置的放大倍数较大，又是国内首套此类装置，在技术、设备、建设过程中自然会暴露出很多问题，国内外对煤直接液化的怀疑论调也是此起彼伏。重压之下，张继明、舒歌平、张传江、赵振秋们没有灰心，他们始终坚守在中试基地，细致了解、全面分析，与其他工程技术人员和操作人员对工艺、技术、设备、操作等方面的问题一点一点地进行梳理，研究解决方案。他们夜以继日地扑在装置现场，方便面成了每天的主食，员工宿舍几乎成了摆设。终于，辛勤的汗水浇灌出了丰硕成果，在他们的努力下，继2004年 12月16日中试装置试车成功打通了全流程之后，2005、2006年的PDU试验情况越来越好，2006年的第三次试验累计运行时间达到了2477小时，试验结果表明，神华煤的转化率大于91%，实际油收率超过了56%，又一次验证了神华煤直接液化工艺的可行性和可靠性，获得了稳定状态下的数据和样品，同时也对煤直接液化厂操作人员进行了一次长周期的培训，实现了预期的全部目标。2007年和2008年两次试验情况更加理想，操作比前几次都更加自如。由于几次试验不断取得成功的消息拔开了压在众人心头上的阴霾，让煤制油人树立了信心并看到了胜利的曙光。这里不妨摘抄一段2007年PDU试验结束后，写自煤制油厂一名员工的感慨：“上海中试装置不断地实践摸索，不断地夺关闯隘。困难面前，煤制油厂职工不怕天，不怕地，有困难，共同啃下，有瓶颈，立志拿下。都说煤制油厂有那么一股气，一股“事争第一、誓创一流”的铮铮骨气。成就世界领先技术的奇迹，靠的正是这股气。”

　　伴随着中试试验的成功，位于内蒙古鄂尔多斯市伊金霍洛旗的全球首个现代煤直接液化工业示范厂的建设工作也在紧锣密鼓地开展。2004年8月奠基，2005年4月正式开工，历经3年的艰苦奋战，2007年至2008年上半年，54个装置（单元）开始陆续中交。由于无以往的设计与建设经验可以借鉴，已中交的设备尚不同程度地存在工程的尾项和遗留问题，有些是已知的，有些则要通过调试和运转才能发现，而这一切复杂的工作全部要由接收设备的生产运营单位，也就是张继明和他的团队来完成。

　　在张继明的带领下，全体员工又进入了工程尾项整改的繁重劳动之中，他们重点对工程设计不合理、设备选型不合理和设备质量不能满足要求等问题进行全面整改，并对整改的问题实行“三查四定”，即查未完工程量，查设计漏项，查工程质量及隐患；并根据整改问题定任务、定人员、定时间、定措施。

　　氢气在直接液化反应过程中占有极其特殊的位置，没有氢气就不能生产出以煤为原料的石油产品，引进壳牌气化技术建设的两套煤制氢装置是其中的核心装置。尽管装置单元已经中交，然而一个严峻的命题却横在张继明和他的同伴们面前：目前国内采用相同技术已建成的煤制氢装置大都位于外部运行环境较好的温暖地区，但运行状况却都不理想。在环境条件尚优的地方尚且如此，在冬季严寒而漫长的内蒙古高原能成功吗？在零下30多度的恶劣环境下，能否实现气化炉的稳定运行对张继明和他的同伴们来说，是一个巨大的挑战，对此连专利商派来的外国专家都没有底气，张继明和他的团队能突破这个命题吗？国内外的气化专家都在拭目以待，其中一些人甚至早早就做出了难以成功的预测。

　　张继明和他的同伴们相信一句话，“世上无难事，只要肯登攀”。动员会上他们笑谈压力，为员工减负；聚光灯下，他们彻夜讨论，优化实施方案。面对中交后煤制氢装置存在的大量尾项，张继明带领他的团队，亲自钻研技术问题，及时组织总包、施工单位工程技术人员召开协调会，先后组织处理各类问题近千项。由于工程总包方缺乏北方严寒地区建设同类装置的经验，设计的伴热设施严重不足，在冬季出现了管道冻、凝，阀门不能动作等问题。为此，他们新增伴热线近15000米，保温材料近700立方米，为了解决关键设备阀门不能在低温条件下正常工作的问题，他们曾冒着零下二十多度的低温，在94米高的钢制框架上一干就是几个小时。

　　实干苦干出成果。2008年4月28日煤制氢气化装置一次点火成功，5月5日成功打通流程并产出了纯度合格的氢气；4个月后，张继明他们又攻下了第二台煤制氢并顺利运行，这就为2008年12月底煤液化装置的开车打下坚实基础并创造了关键条件，直到这时，张继明虎着的脸上才有一丝笑容。看到这一丝笑容是那样的不容易。

　　创新锐气 弘扬唯实之品质

　　鼓励创新、大兴实事求是之风是神华鄂尔多斯煤制油分公司的品质。在这里，所有的管理制度都与生产实际紧密结合，保障着全厂的顺畅运行，这要归功于公司领导班子所定下的制度原则，即“要写能做到的，要做已写到的。” 记者在现场采访时，很多员工称张继明是实干家，干工作务实、勤奋，碰到问题就是拼命三郎；是企业家，管理企业有章、有法，他不但引进了中石油、中石化一些优秀管理方法，而且不断创新，从而带出了一流的队伍；是科学家，虽然学历不是很高，但他爱钻研，煤制油的工艺流程和各单元的情况烂熟于胸，整个儿一本活字典，是全体员工的主心骨。

　　面对世界首套煤直接液化装置，有几个世界之最是需要给世人进行展示的：世界最厚的不锈钢管道、世界最大的冰机、世界最大的氢气压缩机、世界最大的阀门（10吨）、世界首套工业化催化剂制备装置、世界首套百万吨级的煤液化装置、世界上处理量最大的加氢稳定装置、世界最大的煤制氢装置、世界最大的残渣成型装置、世界最复杂的污水处理装置，等等，细细统计总共有30多项。在试生产和改造过程中，面对比比皆是的超大、超重设备和超高的框架，如何有效指挥，促使这些设备能够按照流程达到运行目标，摆在张继明和他的同伴们面前的问题和困难依然很多。面对困难和问题，只有精心谋划，不能有丝毫马虎。为此，张继明和他的同伴们广开思路，充分发挥聪明才智，完成了一个又一个奇思妙想，解决了一个又一个技术难题。

　　在神华煤制油工程开工建设到安装调试，从投料到试生产，这期间党和国家领导人胡锦涛、吴邦国、温家宝等亲自到现场进行视察，神华集团领导也多次到现场指导，给生产现场的员工带来了无穷的动力。有了这种动力，无形中为张继明和他的同伴们减轻了身上的压力，更增添了他们必胜的信念；有了这种动力，员工们努力攻关，攻克高温、高压、临氢状态下的操作难关；有了这种动力，神华煤制油人硬是以超人的胆魄，建成并运转了这一闻名世界的伟大工程。 勇敢的神华煤制油人，不断将压力变为动力，深入推进各项工作，尤其在煤制油技术方面，实现了“五大创新”，即：掌握了世界第一套百万吨级煤直接液化技术；实现了第一套合成催化剂装置开车；煤液化装置第一次试车就创造了连续运行13天计303小时的世界开车记录；所有装置均实现了按计划开车、按计划停车，过程中流程稳定，所有设备安全、可控、无事故；解决了这个领域内装置低浓度、油煤浆运行，残渣不成型，以及煤液化反应器浓度控制等世界性难题。

　　张继明和他的同伴们并未满足于将装置开起来及平稳运行，他们还在实施过程中不断总结经验，对工艺设备进行优化和改造，并开展设备的国产化研究，2009年共完成改造上千项，设备国产化技术攻关上百项，在技术改造过程中共计取得6项专利，在后期的试生产阶段又取得了11项专利。神华煤制油人将生产现场变成了新技术的摇篮，将煤制油基地变成了创新的沃土。

　　浩然正气 展现仁爱之美德

　　干世界顶级事业，人是第一要素。要想在这片沉寂了千百年的土地上，矗立起一座世界级的现代化煤制油化工城，其难度可想而知。 对神华鄂尔多斯煤制油分公司的员工来说，最困难的时期莫过于初到现场的生产准备阶段。国内大型的石化企业大都靠近城市、生活环境优越，而神华煤制油厂地处沙漠边缘地带，建设和生活条件都很艰苦。2005年300多人到现场工作时， 8个人挤在一个宿舍，连上厕所都要排队，时间长了，一些人开始怀疑自己的选择，立场开始动摇。

　　分公司副总经理赵振秋分管员工招聘和行政后勤工作，对个中的酸苦最是清楚。他回忆说，有一次公司招聘了5名刚毕业的大学生，来之前虽然学生们都听了关于现场条件的介绍，也都表态不畏艰难困苦，然而当他们真正来到煤制油项目现场一看，才知道条件远比想象的差，再加上那天天公不做美，漫天的沙尘吹得人喘不过气来，几个人连行李都没放下，当场就打道回府了。 对在这里长期工作的员工来说，恶劣的自然环境尚可忍受，真正动摇军心的还是家庭与事业不可两全。人是有七情六欲的，人是现实又真实的，人又最容易受外界因素影响。煤制油的厂区远离城市，青年人找对象难，随队家属就业难，小孩上学难，即使是已经结婚的员工，80%也都是两地分居。此外，员工的工作基本上都是宿舍、装置“两点一线”，在装置试车阶段，甚至整日整业都奋战在项目现场，“煤制油”被员工戏称为“没自由”。这种情况直接导致公司设立初期部分优秀员工的流失，影响了队伍的稳定。 这些老大难问题无时无刻不在困扰着张继明和他的同伴们，如何为员工创造一个良好的工作、学习、生活环境，如何帮助员工解决好个人、家庭与事业的矛盾，如何调动员工的积极性、创造性，是摆在班子面前一个颇为棘手的问题。

　　班子经过商量，实行了事业留人、感情留人、待遇留人的办法。一方面，他们积极做有调离想法员工的思想工作，给他们讲煤制油产业的发展前景，讲煤制油事业为个人职业发展所创造的平台，稳定军心，保证团队的战斗力；另一方面，他们想尽办法，为员工解决实际问题：创造职业发展通道，让生产骨干尽快成长；提高工作和生活条件，让员工感受到家的温暖。 大到向上级争取政策，新建宿舍，提高员工工资福利，小到修缮操场、提升伙食、与地方搞联谊活动。这些，张继明他们都是亲历亲为，将工作做到极致。此外，他们在工作中鼓励员工多掌握技能，互相学习，互相帮助；工作之余，他们组织员工开展各种文体活动，开展篮球、排球、足球、羽毛球、乒乓球比赛，开展书法、摄影比赛，丰富员工的文化生活。在他们的不懈努力下，全体员工的力量紧紧地凝聚在了一起，大部分生产骨干均克服各种困难，坚持留了下来，工厂顺利闯过了人心稳定这一难关。

　　人是留下了，但如何提高员工业务素质，仍然是一个非常紧迫的问题。按照张继明最初的设想，工厂如要正常运转，有丰富操作经验的员工要占到三分之一，另有三分之一是有类似装置操作经验的人，最后三分之一才是招聘的大学毕业生，这也是现代石油化工企业的用人模式。但因为项目现场生存环境差，生活条件又相当有限，很多有操作经验的人更愿意去沿海城市工作，因此招收人员中80%为刚毕业的大学生。一个有经验的师傅要带4个大学生徒弟，和中石化等单位“一带一”的模式形成了很大的反差。

 
　　处在这种情况下，张继明一手抓生产准备，一手抓员工培训。他采取“‘师带徒’培训一部分，‘到外地学习’再培训一部分”的办法，利用自己在中石油和中石化系统的工作关系和个人影响力，一次性抽出三分之一的操作人员到辽宁培训，到天津、山西等地的炼化、催化等相关企业学习，此外，张继明还为员工创造条件到荷兰、加拿大进行实际操作培训。张继明还引进石化系统的管理经验，一方面定人定编，一方面加强宣传，招兵买马，经过几年的努力，2007年员工人数达到了1000人，其中通过培训和强化学习，懂操作、有经验的人员达到了80%，再次创造了奇迹，并为后期的试车与生产打下了坚实的基础。

　　越是困难时，越能显示出张继明一班人一心为国、一心为公的精神来。他们在管理上狠下工夫，大胆改革。在分配制度上，按岗定酬，缩小高管与员工的收入差距；在福利待遇上，打破传统级别观念，实行领导与员工同等对待；在工厂管理上，引进先进理念，实行扁平化管理；在保运上，依托社会力量外包，从而降低成本；甚至连饭菜质量、节日慰问、8小时之外的娱乐活动，他们都是亲自过问。这些措施不仅使他们赢得了员工的信任，而且极大地调动了员工的工作积极性与主动性。 张继明、舒歌平以及领导班子的其他成员，一心扑在煤制油事业上，他们中的大多数都是远离家人，只身在现场工作，但从进驻鄂尔多斯生产现场时起，几年来他们基本上没有休过假或回家探亲，偶尔也只是利用回京开会的机会，回家与家人小聚，有时会期紧急他们经常是过家门而不入。 煤制油公司的一位员工在接受采访时动情地说：“继明总这些年为煤制油的发展操了不少心，以前乌黑的头发已经花白了。”一位曾在直接液化项目现场工作的外国工程师亦感慨地说：“几年前的张继明显得很年轻、很精神，现在好像变老了。” 领导忘我的工作精神和以身作则的工作作风为员工树立了榜样，增强了他们对煤制油事业的信心，同时激励着他们不断学习进步，超越自我。煤液化生产中心设备主管乔元， 2005年参加工作以来，在日常的设备工作中，他应用大学所学的知识，勤于发现，善于探索，在实践中学习，在学习中提升，先后进行了11项技术革新，创新节约增效200多万元。他编制煤液化506台设备操作技术规程，并对156名新员工进行现场实际培训，通过单机负荷试车实践示范操作，使青年员工熟练掌握操作技能，带动了一大批青年员工，被员工誉为“善于攻关的人”。

　　凛然骨气 树立民族之丰碑

　煤直接液化制油的理论已经提出了近一个世纪，但在神华煤制油工程建设成功之前，其核心技术一直为德国、美国和日本三个国家所垄断。 在煤制油领域创出自己的品牌，增加中国的话语权，这是国家发展的需要。这些年，国家加大对这方面的重视程度，支持神华集团上马建了世界第一套商业化、规模化的煤制油装置，并将这套百万吨级工程定性为“示范工程”。在这种氛围中，参与装置运行的每一个人心里都有一种无形的压力。一位主管装置运行的员工说，当时压力很大，投入这么多，关注度这么高，如果搞不好就是犯罪，就会受到良心的谴责。

　　临近全厂试车时，鄂尔多斯高原的温度已经接近零下30℃，而冬季低温试车历来是石化行业的大忌，搞不好就会出问题，一般人不会贸然尝试；来自技术专利商的一些外国专家担心自家设备的表现，甚至公开提出了反对意见；此外，国务院为保障开车而专门成立的开车协调指导小组亦明确提出，工厂必须要做到“四不”才能开车，即不能发生火灾及爆炸事故，不发生人身伤亡事故，不造成损坏设备的情况，不发生环境污染事故。

　　在这种情况下，通常没有人会愿意主动请缨去冒这个风险，然而张继明和他的同伴们不仅这样做了，而且还立下了军令状。这不是因为脑子有问题，而是因为他们算了这样一笔账：虽然集团总部对开车时间没有具体要求，但如果这个冬季不开车，开车时间将会至少延迟半年，再加上需要对问题进行暴露并进行整改，也就意味着神华乃至国家掌握直接液化技术的时间至少将会推迟一年；此外，这期间公用工程不能停，每天损失会很大，粗略测算将会浪费掉3个亿左右的资金。所以，出于对国家和公司的责任，出于共产党员的觉悟和良知，他们这样做了。
当然，张继明和团队并不是冲动和盲目地做出这样的决定，他们不打无准备之仗。几年来的摸爬滚打，他们对这套装置和工艺流程已经有了充分的信心。为了将车开好，他们号召全体员工停止了一切娱乐活动，及早进入备战状态，每天仔细查看各装置的状况，认真分析，及时整改，不放过一丝一毫的变化；此外，他们还针对冬季开车的特点，有针对性地采取了三项措施：一是防冻防凝，二是保证备品备件充足，三是尽量考虑各种可能的工况和环境影响因素，制定完整的试车预案。
2008年12月30日，决战的时刻到了。14时46分，神华煤直接液化百万吨级示范工程开始投煤试车，在张继明的指挥下，整个工厂就象一台上足发条的机器，各环节有条不紊地按计划运转起来。16个小时后煤直接液化装置流程打通，残渣顺利成型；24小时后，全厂生产流程打通，生产出合格的石脑油和柴油等目标产品。在整个过程中，气化装置指标正常!液化装置指标正常！工艺流程运转正常！
1月12日凌晨5时38分，在完成了所有预定的试车任务后，工厂按计划停车。至此，神华煤直接液化百万吨级示范工程已经连续稳定运行303小时，各装置运转正常。就这样，一个新的奇迹诞生了！
至此，我国成为世界上唯一掌握百万吨级煤直接液化关键技术的国家。国务院工业与信息化部发来贺电称“这是我国煤化工领域自主创新和产业化的一个重大突破，对增强我国科技创新的能力和能源自我保障能力，走中国特色工业化道路都具有深远意义。”央视新闻联播称“煤直接液化开车成功，将为解决我国石油短缺、确保国家石油战略安全提供重要途径”。
这中间还发生过一个真实的故事。在某单元的单机试车过程中，由于操作系统的一个指标设置不合理，经常发生运行不稳定甚至跳车现象，张继明凭借多年的丰富经验和过人智慧，经过深入细致地分析研究，决定对该指标进行修改，对此，专利商派来的外国专家坚决不同意，并且不相信中方有能力发现连专利商的技术人员都没有发现的问题。为了不影响全厂开车的进度安排，经过深思熟虑，张继明果断地决定修改指标，并向外方承诺承担由此造成的一切后果。后来装置平稳运行的事实证明了张继明所做决策的正确性，外国专家也不得不接受中方的技术意见，并对张继明的过人胆识表示钦佩。
煤制油分公司综合办主任褚良说，张继明管理经验之丰富、个人魅力之超群是公认的；舒歌平专业技术之强、知识之渊博是少有的；公司领导班子工作之敬业、待人之真诚是有目共睹的，神华煤制油百万吨级示范工程的成功运行，煤制油厂一千多员工奉为经典的苦干精神与团队凝聚力，都源自这个核心集体。
随着开车一次比一次顺利，工厂逐渐由试车转入生产，张继明等一班人并没有因试车成功而陶醉，他们丝毫没有松懈，迅速调整工作重点与方式，投入设备改造与生产运营工作。严格要求，严格管理成为了平时工作的主旋律。
据了解，神华鄂尔多斯煤制油分公司设备总计4778台，管道70余万米，仪表设备总台数61052台。其中，仅DCS控制点就有3.8万个，各种阀门有8000多个，而单价超过1000万元的阀门就有10个，单价超过500万元的阀门则有上百个，这在石化行业是非常少见的。如何确保设备的正常运转，如何做到长周期的安全生产，在公司领导班子的带领下，公司的管理制度、生产制度不断得到完善与落实，形成了具有神华特色的一整套生产、安全、保障体系。分公司安健环部经理张先松说，为了保障生产安全，公司通过建章立制和人员保障，专门设立了独立于生产的安全监察环保部，并在各生产中心配备具有安全工程师注册资格的安全管理人员，从而保证上下一致的监管与执法力度。此外，公司实行了安全风险抵押金制度，并设立了按月兑现的总经理安全奖励奖金，对发现隐患、献计献策和消除隐患的员工及时进行奖励，从而激励与调动广大员工关注并参与公司的安全生产工作。

自古事业家庭难两全，当记者在采访中探及这个话题时，硬汉张继明亦流露出柔情的一面，他不无感慨地表达了对妻子、对家庭的歉疚。他指着面前的奖杯说，世界煤制油大奖不是属于他一个人的，而是属于所有艰苦奋斗的煤制油化工人的，更是属于理解与支持他们，默默在背后承担起家庭重担的亲人们的。
岁月易逝，丰碑永存。站在神华煤制油人创造世界奇迹的地方，让人感慨万千。一个不断强大的国家、一个飞速发展的企业，要想成就伟业，首先必须要有一批特别有才华、特别能战斗、特别能吃苦的、特别能忍耐的高素质人才。张继明和他的同伴们就是这样一群人，几年来他们在这片远离城市、条件艰苦的沙漠边缘，战天斗地，忍耐寂寞，无私奉献，创造了一个又一个令世人惊叹的奇迹。相信在不久的将来，张继明和他的同伴们还会带给我们更多的惊喜，神华煤制油事业一定会再创新的辉煌。

本网通讯员：张学文

编 辑：晓岚