2010年，巨能建设集团的又一个硕果累累之年。

财务快报显示：2010年，集团营业收入38.28亿元，利润总额12398万元，总资产41.58亿元，净资产收益率18.68%。

这一串串数据，透示的是不一般的信息：巨能集团的经营规模、盈利能力以及对母公司的贡献率，均比快速发展的上一年大幅增长，跃居能源集团子分公司最前列，站上了自身发展的更高起点。

然而，拿这些数据去与巨能的过去作比较，细心的人更可发现一个现象：巨能的利润增长幅度远大于产值增长幅度。

——2010年施工产值38.28亿元，比2009年增长36%，可2010年利润12398万元，却比2009年增长了129%。

——2010年与“十一五”之初的2005年相比，营业收入增长3.7倍，利润总额却增长143倍。

——2010年施工产值为2002年到2009年8年施工产值总量92.03亿元的41.58%，但利润总额却为2002年到2009年8年总和的7091.4万元的1.75倍。

利润增长幅度远大于施工产值增长幅度的现象，引人思索。它告诉我们，企业利润增长，与施工产值增长一般呈正相关，但并不绝对同比例增长；利润增长幅度高于施工产值增长幅度，凸现的是企业效益大幅增长。

巨能集团的利润增长幅度高于施工产值增长幅度，是怎样实现的？

答案，是巨能人的一个深切体会：通过转型发展，求取效益最大化。

说起效益，巨能人忘不了一个刻骨铭心的感受，那就是:产值利润率太低，远不及计划经济时代规定的2.5%保底法定利润率，让不断提高的施工产值如“压缩饼干”，企业多年陷于穷困潦倒之中。

数据显示，从2002年至2008年，巨能的产值利润率始终在低水平徘徊：2002年0．07%，2003年0．05%，2004年0．03%，2005年0．10%，2006年0．26%，2007年0.30%，2008年0．58%。虽然，利润率走的是上坡路，但七年平均只有0.27%。如此低的产值利润率，不但远低于全国同行2%—3%的平均水平，在重庆能源集团中也处于倒数位置。

就因为效益太差、产值利润率太低，巨能集团本部和众多子分公司曾经揭不开锅，日常开支常常东拼西凑。

不能都怪环境，企业观念滞后，发展思路存在问题也无可否认。作为市场竞争主体，如何在产值增长的同时，实现利润最大化，终结苦日子？这成为巨能集团高层无法回避的一道难题。

2008年，巨能终于醒过来，在传统市场之外发现新的利润增长点——高端产品。

高端产品是啥？上世纪90年代，中国建筑业从国外引入，经一番改造之后悄然推出的BT项目。

BT，英文Build-Transfer的缩写，意即“建设-移交”，是指政府利用非政府资金来承建某些基础设施或公用事业项目，项目建成竣工验收合格后，由政府回购，并由政府向建设方支付回购价款的一种投资建设方式。

BT投融资方式，在国际工程承包市场早已普及，并且从90年代就引入中国，建设部2003年发布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中提到，鼓励工程总承包企业按照BT方式组织实施具备条件的建设项目。

虽属迟到者，但高速发展的地方经济和公共设施的大投入，能源集团的资金平台和融资信用担保，让巨能依然有幸搭上BT的快速车，从中尝到甜头。

2009年，三个BT项目——涪陵东西干道二期隧道工程、涪陵乌江二桥接线工程和嘉华大桥工程先后开工，巨能集团当年施工产值首次突破20亿，达到28.50亿元；利润由上一年不足1000万元上升到5410万元，超过了巨能成立以来获得利润的总和；施工产值利润率上升到1.90%，比前七年年均水平高出6倍。

2010年，投资建设的4个ＢＴ项目规模更大，施工产值达9.379亿元，占了营业总收入的24.5%。当年集团207个项目，利润总额达12389万元，其中，BT项目获得的利润高达11276万元，占了总利润的91%。以之计算，BT项目的产值利润率高达12%，比一般的项目利润高出10个百分点以上。

或许，换一个意思来表达更直观。倘然，巨能2010年施工产值和利润总额中没有BT项目的产值和利润，那结果将是令人尴尬的：产值将下降24.5%，利润将由12398万元下降到1122万元，下降幅度达91 %；产值利润率则将由3.24%降低为0.29%，回复到过去那样的超低水平。

无疑，进入高端产品市场，改变产值利润率过低的状态，实现利润大幅增长，是企业发展过程的一个变奏——效益获得途径与方式的大变奏!

诚如巨能集团董事长母元林反复表达过的一个观点：高端产品是风险源，但也是改变企业生存状态的效益源。在稳住传统市场的同时，积极参与高端产品市场竞争，并尽可能将风险防范控制在可以承受的范围，这是必须坚持的战略发展取向。因为害怕风险，就拱手让出高端市场，那无异于自我放弃、自我淘汰，这才是前行路上的最大风险。

在事关企业发展的关键问题上，巨能集团高层统一了思想，确立了“以BT项目做富、建筑施工做强、联营施工做大”的转型发展思路，并在经营中一以贯之，让转型成为企业超常发展的原动力。

——借助能源集团的支持，企业资本金越过5亿元这道槛；加强与银行的战略合作，综合授信额度不断增加，2010年新增12亿元，确保了全年项目开发50亿元以上的资金和资信需求；达成项目意向性贷款额度23亿元，有力保证了BT项目快速顺利施工，突破了转型发展的短板制约。

——确立战略管控与财务管控、运营管控相结合的管控模式，以财务管理为中心改进企业管理，以全面预算和制度体系建设推动和保障战略规划实施，调集精兵强将组建管理公司，努力实现两级公司的协同、内部资源的有效整合，让高层能够集中精力于关乎企业战略发展的要务，为高端产品的开发、投资和生产提供强有力的支持。

——着力扭转片面追求规模而不顾效益的经营方式，在开发上向含金量高、技术含量高的专业施工领域拓展，以总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础，最大限度地让内外资源为我所用，求取“四两拨千斤”的效应，实现安全、优质、低耗、高效，以最短的时间、最低的项目成本实现高质量的项目交付，最大限度降低风险。

巨能，由之驶入快速通道，成为重庆能源集团众星闪烁中一颗最具发展潜力的新星。

巨能的利润增幅高于产值增幅，给了我们怎样的启示？巨能集团副总经理、总会计师裴周丽的一言中肯：投资，必须以收益率最大化为追求；摆脱传统模式和惯性思维的干扰，顺时应势地转型发展，这是企业可持续发展的正道。