在班组管理上

 

     为了使“工人先锋号”最大限度地发挥引领、示范作用，不断提升“工人先锋号”创建工作的质量和水平。他们以开展班组精细化管理为指导，针对生产实际，在选煤厂洗煤工段率先推行了工人先锋岗“立体管理法”。通过开展争创“工人先锋岗”劳动竞赛，促进员工间责权利的有机结合，实现了班组建设的自发性和积极性。即：以固定岗点为单位，每个岗点的班组日常管理为纵向，固定岗点跨班组管理为横向，覆盖以工段每月不定班次的常规检查督促，实现对每个岗点6个方面30余项的全方位考核评比，通过奖优罚劣实现稳定生产、促进提高的目的。劳动竞赛充分发挥了班组长的作用和积极性，使他们由单纯的纵向管理思路（管理本班组的职工和生产），拓展为纵向加横向的综合管理（固定岗位跨班组管理），并且每个岗点设一名岗长，原则上由班组长兼职。这样就加强了班组之间的协作配合，互助合作，共同提高的良好局面。其次，职工的团队意识得到增强，同一岗点不分班次成为一个团队，这就需相互激励、相互提醒、互促互补，达到职工自身业务强、素质高、团结好的良好局面。

 

      通过对洗煤工段各岗位半年多的试运行，把原有的15个岗点优化组合成9个考核岗位，使考核更有可操作性、更全面、更具体，取得了较好的效果。职工文明上岗、礼貌交接蔚然成风，交接班没有出现一次扯皮、闹纠纷现象。2011年1-9月份各岗位间配合默契、生产有序进行，没有出现影响20分钟以上的责任事故，真正体现了“高效落实、卓越执行”的工作要求，职工的积极性和团队意识得到了较大提高。目前，在全体员工中打架骂人的没有了，互助合作、互促互补的增多了，斤斤计较的没有了，乐于助人、甘于奉献的增多了，职工之间形成了相互激励、相互促进、生机勃勃，充满活力的统一体。

 

 

      抓好设备的精细化管理，不能只追求表面工作。在实际工作中，设备的正常运行是生产顺利进行的保证。为此，他们通过“工人先锋号”的创建，进一步加强了设备维护工作的管理，尽可能做到精细化。如在设备的维护措施上，对症下药，以提高维护的效果；不断完善机电工段对设备的点、巡检制度，形成规范的设备管理体系；在设备保养方面，根据设备运行工况以及设备部件使用周期，及时对设备零件进行定期更换，详细填写设备部件更换记录，建立档案，针对每台设备制定严格的量化指标，使其运行始终处于受控状态。不仅如此，他们还要求每班的班长负责本班设备的巡检工作，且要把发现的问题祥细的写在交接班本上，由值班工段长负责处理，避免每次交班时，出现设备维护的盲区，使维护工作更持续、更有效。让厂领导能够更直接、更清晰的了解每一台设备的运行情况，适时采取维护措施；通过一系列的提前维护措施，为设备运转正常，生产顺利进行提供了可靠的保障。

 

      在保煤质、保安全、提高洗精煤产量上

 

     他们充分利用利益杠杆的作用，号召全厂各工段、班组中积极开展好劳动竞赛工作，将精细化的思想贯穿到劳动竞赛中去，严管理、细操作，不断细化、量化竟赛方案，尽量做到人尽其责，物尽其用，力求效益最大化；使设备、系统高效率地运转，员工快节奏地工作，最大限度地发挥人财物在企业发展过程中的作用。 通过一系列的考核及实施方法促进了队伍建设，使职工队伍的责任心进一步增强，岗位工时时对每班的洗煤环节进行监控，主动进行细节的调节，生产管理逐步向安全高效稳定发展，生产技术状况不断得到优化，推动洗精煤产量一路走高。

 

 

     2011年，蒋庄煤矿选煤厂工会积极开展了一系列小改、小革技术创新活动，如原煤优混生产系统的改造，缩短了皮带长度、减少了工艺环节、节省了人员、显示了生产系统的独特性和灵活性，彻底解决了困扰原煤运输的“瓶颈”问题；225机头溜槽改造，确保了供料每小时不少于700吨以上，减少了原煤生产系统单班停车次数；原煤仓下安装风包、增设了高压风管、借助“风力”辅助岗位人员投溜槽，解决了仓下溜槽易堵易卡、下料不畅成为“老大难”问题，让职工受益匪浅。目前，该做法已在全矿10余处岗位推广，共增设高压风管近20余处，带来了大效益！

 

      通过大家的共同努力，蒋庄煤矿选煤厂“工人先锋号”活动已深入到了厂各工段的日常管理工作中，对促进安全生产管理，车间日常管理、加强班组建设起到不可忽视的作用。（齐殿海、张振国）

本网通讯员：齐殿海、张振国

编 辑：一帆