新汶矿业集团物资供销有限责任公司是新汶矿业集团的全资子公司，拥有占地100多万平方米的17个标准化仓库，一条铁路专用线，实现了吊装、生产、储运一体化。公司2000年被授予山东省“重合同，守信用”单位，2001年取得进出口企业资格证书，被批准自营和代理各类商品及技术的进出口业务；2002年通过GB/T19001-2000idt、ISO9001:2000标准质量管理体系认证，企业信贷信誉为AAA级。目前，公司下设伊犁、银川、西安3个分公司及销售部40个，负责对外销售;在阿联酋、巴西、蒙古、伊朗、香港等国家（地区）注册成立了分公司和办事处，大力开展国际贸易。公司在职员工1796人，其中在省外、国外工作人员182人。公司先后荣获全国企业优秀奖、山东省首批诚信企业奖、山东省首届管理创新优秀企业奖、山东省诚信企业和中国煤炭工业优秀企业管理奖，连续多年被评为“中国物流百强企业”，山东省省管企业先进基层党组织，山东省劳动关系和谐企业，被国家发改委等六部委确定为全国第一批循环经济试点企业。

　　该公司紧紧围绕做大做强物流贸易目标，努力实践“挖掘无形资产潜能，实现经营市场三次跨越”的理念，立足集团公司内部物资供应市场，构建现代物流贸易体系。加大国内物资市场的拓展力度，加快开拓国际贸易，企业物流贸易基本实现了专业化、科学化、系统化，公司的竞争力和影响力得到进一步提升。具体标志是:

　　竞争实力迈上新台阶。公司盈利能力逐年提高，销售收入、利润由2001年的3.9亿元、90万元上升到2010年的80.2亿元、上缴利税4.3亿元，2011年1-2月实现销售收入13.1亿元,为国有资产的保值、增值做出了积极贡献。

　　三次跨越达到新规模。2001年，公司提出了“挖掘无形资产潜能，实现经营市场三次跨越”的理念。九年来取得了丰硕的成果，2010年集团内部市场销售收入23.21亿元，集团公司本部以外市场销售收入37.19亿元，国际贸易实现进出口额19.8亿元，公司基本形成了“集团内部市场、国内社会市场、国际贸易市场”三足鼎立的稳定格局。
物流改革迈出新步伐。随着企业的不断发展，外销规模的逐年扩大，现在外销部门已涉及公司本部、驻矿分部、生产厂点和驻外公司及办事处等，直接参与外销的员工已达500多人、年营业额达50多亿元。

　　内部管理达到新水平。以科技手段实现物资采购集中化、采购信息公开化、采购流程透明化，在煤炭行业率先建立起了新矿集团物资电子采购网站，加强了物资采购管理，规范了采购行为，有效预防了采购活动中违法违规行为的发生。不仅降低了储备和减少了资金占用，更重要的是每年使集团公司减少2000多万元的物资积压报废损失。
社会市场取得新进展。与中建集团强强联合，累计签订了30亿元供货合同，创新了“银行→新矿→钢厂→中建”这种新的经营模式，为公司下一步与国内大型建设企业建立长期稳定的战略合作关系奠定了基础。

　　国际贸易实现新突破。2001年，公司取得进出口贸易经营权后，把国际贸易作为企业发展的主攻方向，先后在阿联酋、巴西、蒙古、伊朗、香港等国家（地区）注册成立了分公司和办事处。2010年国际贸易进出口额达到19.8亿元。

　　——坚持“质量第一”观念，确保供应矿井物资安全可靠。

　　首先是严控物资质量。坚决做到了“三不”，即：决不应付供货，决不因管理不到位而发生安全事故，决不采购来路不明的物资。其次是健全验收组织，完善检测手段。抽调有丰富实践经验人员组成质量验收小组，投资购置了综合测试台、超声波探伤仪、硬度计等专业检测设备，通过自行检测和委托检测的方式，严格做好了对到货物资质量的验收工作。三是划分矿井类别，确保了物资安全。对集团公司各类生产矿井，按灾害程度分类，提升供应商入围标准，从生产工艺、产品原材料质量监控入手，在供应物资生产许可证、煤安标志、“CCC”等证照齐全的基础上增加必要的附加要求，有针对性的做好了各类矿井的物资供应工作，确保了矿井物资使用的安全可靠。

　　——打造阳光采购平台，不断提高员工廉洁服务水平。

　　一是将多个部门代表公司开展采购业务，改为由市场部一个部门统一采购物资，规范了经营行为，经营风险得到了有效控制。二是将“杜绝指定厂商、取消直达到现场、供货商星级评定”作为“三项重点工作”，通过对供应商进行动态评价，实行星级管理，合理分配采购量，建立供应商公平竞争、淘汰机制，有效控制了不良现象的滋生。三是与浪潮公司合作开发了物资采购ERP系统，实现了物资采购系统全流程电子化。利用网上询比价、竞价、招标等系统功能，降低了采购成本，减少了人为干预因素。四是制定了资金拨付考核办法，由财务部按计算比例对供应商付款，有效地解决了付款难题和“关系款”现象，受到了广大客户的好评。

　　——扩张社会销售网络，增大物资流通贸易市场。

　　一是服务集团建设，稳定内部市场。公司紧跟集团发展步伐，先后在10省设立了近50个销售部，100多名精兵强在省外创业，切实将物流贸易服务送到了集团公司建设的每个项目。二是实施强强联合，做大社会市场。为确保中建集团材料供应合同的兑现，公司在石家庄、济南、青岛、天津、银川和西安等地成立了10多个项目供应部，专为中建集团的在建项目服务，得到了中建集团的充分认可，进一步巩固了强强联合的基础。三是完善服务网络，开拓国际市场。积极参与国际“大流通”，依托集团物资采购规模优势，创新形成了既符合国际贸易规则又可实现多赢的现货代理运作模式。在做好锰矿、铁矿等矿产资源贸易，加大进口资源与国内直接生产用户对接的基础上，公司又先后组团赴蒙古、巴西等国开发资源，为“走出去”占领国外固体矿产资源做好了铺垫。

　　——创新多赢经营模式，降低采购成本增强竞争优势。

　　运用两项成本谈判，降低采购成本。目前，公司已运用“两项成本”合作方法与全国各地215多家生产企业达成合作协议，建立了战略合作伙伴关系，谈判物资达到30个类别的34500多个品种，较大幅度地降低了采购成本。

　　利用外部信息，降低经营风险。一是与中国煤协、中国钢协、中国煤炭工业网、“我的钢铁”网和有色金属网等国内权威机构和协会建立了信息共享机制，形成企业竞争软实力，利用预测信息获取了较好收益；二是积极与国内外地质、选矿方面顶尖院校和科研机构的教授专家签订长期合作协议，通过专家对资料的专业分析，为公司在国外固体矿产资源开发提供技术支持，规避决策风险。

　　创新理财方略，降低资金成本。一是加强理财管理，缩短结算时间。从搞好大型设备和材料结算管理入手，科学安排用款计划，减少资金占用天数，收到了显著效果。二是经营银行授信，获取巨额汇差。将银行的授信额度当成企业的一种新产品来经营，从中获取巨额的汇差收益，每年大型设备和材料结算、押汇可实现收益2000多万元。
进行物流改革，降低经营成本。根据集团公司“储备在厂家，代销代存在本部，派出机构到矿井，延深服务到区队”的物流改革，加大代销代存数量，代存代销物资达到1亿元。同时，在全国煤炭系统率先撤销了所有矿井的二级仓库、设立供应分部，减少人员200人，节约了人力资源费用。储备资金占用由2001年底的1.4亿元下降至3000万元，每年为集团公司减少2000多万元的物资积压报废损失。

　　——创建人才培育机制，满足企业快速发展需要。

　　树立人才战略，增添了发展活力。公司坚持以人为本的发展战略，实施“程式化”培训、走出去培训、请进来培训、以师带徒培训、帮教培训等，在人才选拔使用上，不断扩大视野，打破看重学历、职称、资历的传统做法，实行公开竞聘上岗。从2001年始，坚持每年一次对经营部室承包人实行公开竞聘、员工实行双向选择，形成了业务管理人员能上能下、能进能出和保持批量淘汰的良好人才选拔使用机制。

　　建立人才“孵化器”，培养了开拓型人才。将迪拜分公司作为人才培养的“孵化器”，从事国际贸易的业务人员轮流到迪拜分公司接受实践培训，快速提高专业才干，经培训合格后，再派驻到巴西、蒙古、香港等国家地区工作，为开辟国际市场奠定了人才基础。

　　创新问责机制，确保了人才成长。通过健全完善“明确责任、实施问责、责任追究”体系，最终将“出错必分析、分析必追究、责任必落实”制度化，减少失误，杜绝失职，增强各级管理人员的责任意识，确保人才健康成长，促进企业和谐快速发展。

　　——加强精神文明建设，促进企业和谐发展。

　　一是以和谐公司创建为载体，构建企业党建工作新机制。健全完善党建工作制度，加强了党员干部的教育培训，使支部各项工作有章可循、责任明确，奖罚分明。深入开展了治理商业贿赂专项活动，强化重点岗位人员的党纪政纪教育，使每个党员干部及管钱、管物、管事人员自觉遵守法律法规、抵制商业贿赂，增强了拒腐防变的能力。二是深化厂务公开工作，把企业重大决策、生产经营管理、涉及职工群众切身利益和党风廉政建设四个方面的问题，作为公开的重要内容。向所有科室、部门延伸、注重实效，特别是涉及职工利益的员工工资奖金收入情况列入公司标准化管理检查考核范围，每月进行检查考核通报。三是坚持正面宣传为主，积极做好宣传思想工作。围绕公司改革发展目标，充分利用网站、报刊、宣传栏等渠道，扩大企业知名度，树立企业品牌。积极做好思想政治工作，针对员工关心的热点、难点和焦点问题，及时解疑释惑，理顺情绪，鼓舞士气，保持了稳定的工作环境。这样，公司多次荣获了山东省省管企业先进基层党组织、山东省劳动关系和谐企业。

　　目前，公司正以提高企业核心竞争力为目标，以扩大物流贸易规模为重点，进一步整合企业和社会物流资源，谋划战略合作，实现强强联合，搞好专项物资供应，逐步与国内大型建设企业建立长期稳定的战略合作关系，做好大宗物资的进口及国外矿石生产商在中国市场的代理，全力打造跨地区、跨行业、跨国界的现代物流贸易企业。 (骏骅)

本网通讯员：骏骅

编 辑：西江月