由于煤炭企业是一个集苦、脏、累、险为一体的劳动密集型行业，在煤炭市场环境多变性和复杂性均存，外部择业机会增多，煤炭企业员工工资收入总体偏低的情况下，煤炭企业人力资源不稳定问题日显突出。建立全面的人力资源风险预警体系，对煤炭企业实现科学管理，促进长足发展十分必要。在此，本文试图在对煤炭企业人力资源现状进行分析的基础上，结合煤炭企业人力配置的实际情况，就煤炭企业如何建立人力资源风险内部控制体系作浅层探讨。

　　一、煤炭企业人力资源管理现状

　　就煤炭企业而言，要充分发挥人力资源管理优势，只有根据人力资源管理学理论和人力资源管理发展趋势，结合行业的自身特点，采取科学合理、有序有效和以人为本的措施，才能使人力资源潜在的效能全面发挥，从而预防和降低人力资源风险。但从目前国有煤炭企业的实际情况看，在人力资源管理方面还存在诸多问题。其具体表现为以下几个方面。

　　1.对人力资源管理的认识不足

　　其实，人力资源就是人力资本。在企业拥有优良的人力资源与拥有优良的资产同等重要。企业无论大小，人力资源是否配置合理对其经营好坏、竞争胜败的关系是十分密切的。然而在煤炭企业自身，由于对人力资源的特性、作用、影响力，对人力资源与企业发展的关系还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质的认识等方面还存在不足， “人力资本”的意识尚在进一步树立和深化之中。因此，人力资源开发、利用、管理也处于粗放型状态。

　　2.人力资源开发的投入有限

　　不得不承认，在多数煤炭企业只把人当作成本和劳力使用，而非人力资源和智力资源、并对其进行综合开发利用的现象是普遍存在的。因而对员工只管使用，疏于培训。缺乏人才开发、人才培训，合理使用人才、有效管理人才的长远观念，企业的人才开发与企业的发展不相匹配，甚至于将人才开发搁置一边。使人才的潜能得不到及时挖掘，员工的创新能力不能被有效地激发，员工的积极性和主动性没有得到应有的调动，给企业的发展造成不利影响。

 
　　3.高素质人才流失严重

　　随着煤炭企业深化改革、转换机制、优化产业结构、减人提效的进程不断推进，人员流动的频率和数量显著增加。从相关资料显示，在减下来的众多人员中，不乏一些年轻力壮甚至有一技之长的高素质人才，原地 “趴窝”不动的往往是那些中老年和身体欠佳的员工。被减掉的大多数是人力资本含量高的管理、一线生产骨干和有相当技能的员工。人才流失带来的员工队伍老龄化问题给企业后续发展形成的压力不可小视。

　　4.人力资源配置不合理

　　井下生产一线与地面单位的人力资源配置不平衡。特别是井下人力资源大多数属于年龄偏高、文化素质较低的群体，高质量的人力资源严重缺乏。另外，由于煤炭企业的工作特性，不可能以苛刻的条件招录员工，因此在近年招收的一些员工中，大多数是一些在外打工多年，且因年龄偏大又无特殊专长的返乡者，其素质高低是可想而知的。而地面辅助单位也因多年来几乎没进行过成规模的招录新员工，年龄老化问题已经显得十分突出。致使人力资源接续的断层逐步拉大，有的工作不得不以外聘或临时聘用民工的方式替代。

　　5.人力资源潜能开发受到挑战

　　在煤炭企业员工工作环境艰苦、生活条件相对较差、工资收入普遍较低的情况下，人力资源潜能开发和员工队伍稳定均受到无形的挑战。员工在工资、奖金、福利、居住环境都不如其他近邻行业的情况下，不免对企业的依存度产生怀疑，难以长期安心煤矿，难以调动其潜在的工作积极性，难以树立忠诚企业、扎根煤矿的思想。一些年轻员工往往在煤矿干几年就走人。有的煤矿甚至出现了年年招工人不够，今天招来明天走的“招工容易，留人困难”的局面。技术人才的“断层”更是越来越大。凡此种种，给煤炭企业实现远期可持续发展带来的影响和威胁是不可低估的。

　　从以上罗列的现状不难看出，煤炭企业面临的人力资源风险不是人们想象的那样风平浪静，而是客观存在、不容忽视的。因此笔者以为，煤炭企业应从战略发展的高度，全面审视人力资源危机的问题。对“人力资源是确保企业生存与可持续发展的基础”应该有一个较为刻和极其警醒的认识。并在提高认识、统一思想的基础上，制定切实有效的预防措施加以防范。

　　二、煤炭企业预防人力资源风险的对策

　　1.树立以人为本的管理理念

　　劳动力密集是煤炭企业生产要素的特有属性之一。因此必须从以人为本的观念加强和重视对人的管理。企业决策者要在进一步解放思想、转变观念，树立科学发展观谋划发展战略的同时，对“人是企业第一资源”要有更加深广的认识。要把对人的管理从简单的人事管理、劳动力配置上升到科学、理性的人力资源管理高度，充分认识到人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，而是各级管理层级人员赋有的应尽职责。在倡导“以人为本”，为企业人力资源管理奠定一个良好基础的同时，要坚持人性化、差异化、个体化原则，了解不同员工群体的不同需求，根据不同特点采取不同的激励措施，有的放矢地对员工进行差异化激励。使企业的疑聚力、向心力得到不断增强。在企业形成“人尽其才，事得其人，人事相宜”的良好人力资源管理机制。

　　2.建立动态可变的管理机制

　　“因事设岗、因岗择人”是设计人力资源组织架构和工作体系的基本原则。而动态可变的管理是合理利用人力资源，使“人尽其才，事得其人，人事相宜”这一人力资源管理核心理念得到最终落实和体现的根本所在。因此，煤炭企业的岗位设置必须在细节分析和总体评价的基础上，重点对岗位进行动态管理和制度化管理。要结合煤炭企业的战略发展目标，建立与之相匹配的组织结构和不同时期的人力资源战略计划，根据不同时期和规模变化，设计和调整以适应劳动力多元化的人力资源配置模式，通过机制调整提高员工的工作满意度和对企业的忠诚度，使员工的潜在能量得到有效激发。

　　3.善待并留住核心员工

　　要让核心员工安心地为企业服务，并在企业的生产经营中发挥出最大的积极性、创造力和内在的潜能，关键是要对那些拥有一技之长和掌握有一定专业技能的核心员工予以更多的关心、关怀，采取情感、薪金、奖励、晋级等不同措施，让处在关键岗位的核心员工留得住、用得上。与此同时，要在人力资源上加以投资，对那些表现突出的“标杆”人才，技术骨干，生产标兵进行鼓励、培育，使之不断发挥表率和领跑的作用。而对企业管理层人员、科技人员、生产一线的技术人员这三类“精英”型核心员工，更要因人而异的加以激励，使其增加对企业的信赖，最终诱发和加深对企业的忠诚度。其因如下：

　　一是管理层员工。企业是否经营有术，重点在管理层。这部分人是企业人力资源的最核心部分，具有极大的可开发性。管理层的决策正确是企业兴旺发达、经营有序的基础。管理层的决策正确可给企业创造最大的利益，反之，若管理层决策失误则可使企业蒙受不可挽回的损失。而管理层的决策正确与失误，取决于管理者本身的智力、决策力以及对外界市场的判断力。特别是在当今知识更新周期日益缩短，市场竞争不断加剧的情况下，企业更应该重视对这类“管理层”人力资源在知识拓展等方面的投资，使之能不断更新知识，创新管理；正确判断，科学决策。

　　二是科技人员。在企业，科技人员对技术研究、技术开发、技术利用、技术革新、工艺流程改进等方面具有不可替代的作用。在煤炭企业机械化程度不断提高甚至于高科技设备逐渐取代传统机械设备的情况下，加大对科技人员“充电”的投资力度，不但是“科技是生产力”最具体表现，而且是企业发展的基本要求。

　　三是一线技术工人。身在生产一线的技术工人，其技术操作水平的高低，直接影响企业产品质量、劳动效率和经济效益，最终关系到企业的兴衰。从煤炭企业近几年的情况看，技术较为全面的员工实在不多。有的甚至出现了青黄不接、工艺绝技失传的问题。个别关键技术出现了受制于人的窘况。要破解这些矛盾，就必须培养和造就一大批适应生产需要的技术工人。要把青年工人学技术、练真功的活动纳入企业中长期培训规划，使有限的人力资本运用得恰到好处，在生产一线培养出更多的技术型人力资源。

　　4.建立有效的绩效激励机制

　　由于现行的薪酬分配制度客观上存在着一些不尽合理的成分，直接影响到员工的积极性发挥和思想稳定。因此，企业应结合自身的实际情况，从公平、公正、兼顾全衡考虑，建立适应性强、操作性强的绩效考评激励机制。通过定期考核评定，以精神激励和物质激励相结合的方式，使工作绩效突出者和工作绩效一般者在收入方面形成一定的差距，利用人的“逐利”性和“趋荣”性，激发更多员工努力工作，提高整体的工作效率和工作绩效。在此方面，应将个人绩效、部门绩效、企业绩效三者紧密结合，从有效调动员工积极性，充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的激励作用入手，根据不同的岗位和对象，设置不同的考评条件。考核评价内容可分为量化指标、评议指标、综合指标，不同层级的管理人员或操作员工，其评价指标的权重应各有侧重。对管理人员而言，要将绩效考核结果作为报酬兑现的依据，按照考评结果计付薪酬的原则设置相应的考评细则。对一般员工而言，应按照遵纪守法、公平公正、简便适用、客观真实的原则设定具体的考核办法。根据上述原则，分操作岗位和管理岗位制定科学、合理的绩效考核制度，形成激励与惩罚相结合，个体与整体相结合的激励机制，以提高企业员工的积极性，把员工群体的行为引向企业目标。与此同时，要针对目前煤炭企业员工收入普遍较低的问题，在经营成果和效益条件允许的情况下，从增加员工收入和提高福利待遇方面下功夫，让员工共享企业成果，使员工扎根矿山、安心煤企。

　　5.从培训入手加强人力资源开发

　　在煤炭企业人才引进困难，留住人才不容易，出现了人才断层、技术断层的情况下，煤炭企业自身应在争取“外引”人才的同时，必须加强人才的“内育”，培育和储备一批具有“本土”特性，用得上、能留住的优秀人才。
首先，要根据企业自身的实际情况，有针对性采取多途径、多形式、多层次的方式进行内部培训。使人才培训工作与企业发展战略目标相一致，保证培训工作经常化、规范化和制度化。

　　其次，有针对性采取全脱产、半脱产或短期定向培训、专业轮训相结合等方式，有计划、分批次将那些安心煤企的员工通过国家承的认学历教育、特定专业对象和短期培训，以丰富理论知识、拓展专业技能。

　　再则，要在适当招收新员工进行必要劳动力补充配置的同时，以“变招工为招生”的方式，通过招收技校生取代传统的招工，将经过技校进行相应专业的系统培训后的技校毕业生分配到生产一线，以此提高新员工的专业素质；通过对在职员工进行职业技能培训，提高企业员工的整体素质，为企业培养和造就一批急需的、具的通用专业技术的骨干人才。在此基础上，要以煤矿专业人才和生产一线急需的技能型人才为重点，加强对其他专业技能人才的培育工作。总之，要根据企业的发展要求，通过各种措施对人力资源进行有效整合，储备多种类型的人力资源，使人力资源始终与企业的发展相适应。从而最大限度化解和避免人力资源风险。

　　6.培育优良的企业文化

　　企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中形成的共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。企业文化的本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。只有在优秀的企业文化氛围内，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出个人人格被尊重。优良的企业文化，不但能增强企业的凝聚力，而且能使员工的敬业爱岗精神，尽职尽责精神和昂扬的工作热情得到有效激发。

　　在企业文化培育方面，要注重学习氛围的培养，打造奋发向上的学习型企业。通过企业文化建设，树立良好企业形象，使企业精神与企业价值观得到不断升华，使广大员工为融于企业，并为自己的企业感到骄傲。

　　总之，只有结合煤炭企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，才能有效预防人力资源风险，才能促进企业核心竞争力提高，才能实现可持续发展。实现在市场竞争中立于不败之地的目标。

　　　　　　　　　　　　　　作者单位：重庆能源集团松藻煤电公司运销部

作者：朱志辉

编 辑：刘勋