作者单位：陕煤彬长集团煤化工分公司

　　　从企业管理的角度来看，煤炭行业基本建设单位与生产性矿井相比既有共性、一般性，也有其鲜明的个性、特殊性：其一，基本建设单位一般是初设单位，人员少，组织机构、管理体系、规章制度不全。其二，往往承担着重点项目、大项目的建设和管理工作，项目投资动辄几十亿、几百亿。其三，单位工程多。地面井下、土建矿建同时开工。地面既有生产系统，又有办公生活设施和各种辅助设施的建设。地下既有井筒开凿，平巷施工，又有生产系统、避险救援系统和各种辅助设施的建设。其四，建设周期长。一个年产几百万吨原煤的矿井一般要5年左右建成投产。其五，管理对象复杂多变。既有本企业的内部管理，又有外部管理，甚至更多的是外部管理。随着各单位工程的开工、竣工，施工单位来的来，走的走，管理对象总是处于动态变化之中。外部管理通常不宜采取行政手段，主要依靠法律手段和经济手段。其六，基本建设单位直接隶属于投资人，决策权一般属于母公司，其管理行为主要属于执行层面的管理。本文结合近几年来在煤炭行业基本建设单位从事管理工作的思考、探索和实践，侧重于安全管理、质量管理、工期管理、造价管理四个方面，对煤炭行业基本建设单位企业管理做一初步论述。

　　一、安全管理

　　煤炭行业基本建设单位企业管理的第一要务是安全管理，安全管理要着重抓好以下几项工作。

　　首先，要提高安全生产意识。安全生产事故除了极少数是由不可抗拒力引起的以外，绝大多数都是人为的责任事故。安全生产隐患是一种客观存在，它就在你身边、眼前、手上；你看得见、摸得着、测得到。你对它漠然视之，隐患就会发展为事故；你对它敬畏有加，在思想上极端地重视它，你就能预防它、发现它、整治它、排除它。抓安全生产管理，不能停留在事物的表面，要透过现象看本质。“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”认识决定态度，态度决定效果。充分认识安全生产的极端重要性，始终把安全生产放在一切工作的首位，使广大干部职工充分地认识到安全就是最大的政治、最大的效益、最大的责任和职工最大的福利，从而致力于塑造本质安全型领导班子、管理团队和职工队伍，是建设本质安全型企业、实现安全生产“零事故”目标的根本所在。

　　第二，要建立健全安全生产责任制。煤炭行业不仅生产性矿井易于发生重特大安全责任事故，矿建单位也同样如此，因为井筒开凿要揭煤，平巷施工更有可能在煤层中进行；而且有的矿井不仅有瓦斯高的特征，也有涌水量大的特征；加上避险救援系统未形成，“一通三防”和防治水设施不完善，安全生产风险甚至比生产性矿井更大。因此，基本建设单位必须更加重视安全生产管理，建立健全安全生产“一把手”负责制、部门安全生产责任制、岗位安全生产责任制、现场施工单位安全生产责任制，形成公司、部门、岗位和现场施工单位“四位一体”的安全生产责任体系和管理体系。

　　第三，要加大安全文化建设力度。在项目前期和建设期，要以全面融入母公司安全文化体系为重点，加强安全文化建设。在基本建设管理实践中进行思考、探索、创新，逐步进行安全文化积累，丰富安全文化底蕴，形成既充分体现时代特征，又鲜明凸显本单位个性、风格、特色的安全文化；要以物质文化建设为重点，加强安全文化建设。要严格按照国家规定的安全生产准入前置条件的要求，进行安全条件论证和安全评价，并设计、建设避险救援“六大系统”，立足于高起点、高标准，以先进适用技术、装备、设备设施、物质材料和优良的工程质量，为实现建设本质安全型矿井的目标提供符合安全质量标准化要求的物质保障；要以制度行为文化建设和群众性实践活动为重点，加强安全文化建设。要建立健全安全生产规章制度，建立健全应急救援体系，建立健全安全隐患预防、排查、整治长效机制，夯实安全质量标准化管理基础。要以“一通三防”、防治水、高处作业、起重吊装为安全管理重点，加大全员安全生产知识和岗位安全技能教育培训力度，并深入开展“安全生产月”、“安全生产年”、“百日安全”、班组安全建设和岗位“双述”等群众性安全活动。形成依靠本质安全型干部职工队伍、依靠规章制度、依靠企业文化进行安全管理的“三管齐下”的安全管理长效机制。

　　二、质量管理

　　一对年产几百万吨乃至更大规模的矿井，其服务期少则几十年，多则上百年。“百年大计，质量第一”这句话对煤炭行业基本建设单位的针对性太强了。许许多多触目惊心的安全事故都是由形形色色的质量问题引起的，质量问题就是安全隐患，迟早会引发安全事故。质量就是企业、职工的命根子。因此，实行全面质量管理和全员质量管理是基本建设单位企业管理的重中之重。

　　一是要狠抓工作质量管理。企业的质量问题，一是人的“质量”问题，二是事物的质量问题。有一句大白话叫做“东西是死的，人是活的”。这句话看上去浅显，仔细琢磨很深刻。用哲学的语言诠释就是：在生产力三要素中，人是能动的，人的因素起决定性作用。人的“质量”决定事物的质量。一个企业出了质量问题，本质上是人出了问题。人的“质量”的落脚点是工作质量，或者说具体体现在、反映在工作质量上。工作质量问题本质上是人的“质量”即人的素质问题。工作质量的高低取决于人的责任心和执行力。要提高工作质量，就必须增强责任心，提高执行力。所谓增强责任心，就是要强化质量意识，只有从思想上重视质量，才能用工作来保证质量；所谓提高执行力，一是要端正执行态度，要无偏差地、按照法定工作流程和规范去执行到位；二是要提高执行能力，既要求有较高的理论知识水平，还要求有较为丰富的实际工作经验，这样才能在质量管理工作中、在执行层面上有创新性、有创造性。“大老粗”抓不好质量工作，“书呆子”同样也抓不好质量工作。

　　二是要狠抓进场物资质量管理。物资质量是工程质量的基础。要把工程质量管理的关口前移到物资质量管理上来。对一切进场材料、设备、机具等等，都必须按照质量标准化和基本建设管理程序、制度进行检验。对质量不合格的任何物质，都坚决不予进场；对达不到合同约定质量要求的、即便是合格品，也同样坚决不予进场。

 
　　三是要狠抓工程质量管理。工程质量是企业工作质量、物资质量管理成果的集中体现，是企业管理能力、执行效率的集中体现。因此，要对各项基建工程实行全面质量管理，强化工程质量的事前、事中、事后管理控制，确保各项工程以质量全优交付使用。党和国家为什么三令五申地要求煤炭行业各级领导干部必须深入基本建设现场，必须下井？其意义至少有两个方面：一是深入现场、下井，是领导干部思想建设、作风建设的有力措施；二是由此用不同的眼光、从不同的角度、以不同的专业看安全、看质量、看进度，横向到边，纵向到底，不留死角，不留盲区，保证全方位、大视角、宽领域地发现、排查和整治安全隐患和工程质量问题。我们下井，抓安全、抓进度很重要，但是更要高度重视矿建工程的质量问题。矿建工程的质量是真正的“百年大计”，它不仅直接影响当前的安全生产，而且还会影响矿井投产后几十年乃至上百年的安全运转，其重要性怎么强调都不为过。基本建设单位的质量管理和安全管理一样，要实行人盯人战术，要把值班制度、带班制度、跟班制度、下井制度、旁站制度、走动管理制度、PDCA循环管理制度等，在基本建设中贯穿始终，在质量管理中贯穿始终。

　　三、工期管理

　　基本建设单位项目建设和管理工作要坚持“又好又快”的方针。所谓“好”，就是要讲安全、讲质量；所谓“快”，就是要讲进度、讲工期。“又好又快”是辩证法，不能把“好”和“快”、把“安全”“质量”和“进度”“工期”对立起来，割裂开来。不能一味地强调安全、质量而不要速度、进度，没有速度、进度的所谓安全、质量毫无意义；更不能一味地追求速度、进度而不顾安全、质量，这是犯浑、是蛮干，必将引发安全、质量事故，对个人、对企业、对社会、对国家都会造成极其严重的危害，必须坚决反对，绝对禁止。因此，在基本建设管理中，统筹兼顾好安全、质量、进度、工期之间的辩证关系至关重要。对“安全第一，生产第二”、“不安全，不生产”要正确认识，不能以偏概全，片面理解为“不生产，就安全”，或“为安全，不生产”。而是要在确保安全生产、工程质量的前提下，追求最高的速度，最快的进度，最短的工期。也就是要在风险最小化、成本最小化的基础上，追求效率最大化、效益最大化，实现“又好又快”发展。

　　美国管理学家彼得提出的木桶理论或短板理论指出：组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。矿建项目是许许多多单位工程的集合，各单位工程之间不是孤立的，彼此之间是有联系的，甚至是相互牵制的。如果一项工程拖延了工期，就会导致与其有关联的其他工程不能按期竣工。其中，工期长、进度慢、开工晚的工程是矿井能否按期建成投产的制约因素。因此，要用科学发展观的统筹兼顾这一根本方法对各单位工程通盘考虑，对进度、工期的管理要抓住薄弱环节，破解制约因素。

　　进度和工期管理要着重做好四个方面的基础工作。一是工期要约定有据。基本建设单位各有关部门要会同监理共同编制三类工程综合排队，对所有基建工程进行统筹安排；各单位工程开工前，由施工单位根据投标文件及合同约定工期，编报施工进度计划，编制工期控制网络图或横道图，并附工期控制的具体办法和措施，经审批后执行。二是计划要分解定责。工程开工后，施工单位要严格按照约定的工期，按月、按周、按日分解到班组、到责任人，依据施工组织设计方案科学有序地进行施工，确保每项工程按期完成并力争提前完成。三是进度要督办到位。按日、周、月统计并报送施工进度报表，将当期进度与当期目标进行比较，当进度滞后时要认真分析原因，及时解决问题，采取积极有效的措施抢回工期。四是奖罚要有理有据。要依法、依合同、依规章制度对施工单位安全生产、工程质量、施工进度、工期进行考核，实行奖罚对等、重奖重罚的激励政策，充分利用法律手段和经济手段确保施工进度和工期。

　　四、造价管理

　　基本建设单位是母公司的投资成本控制中心。如果把基本建设单位视同生产性矿井来进行管理，那么，工程就是基本建设单位的产品，造价就是产品的直接成本和间接成本。因此，造价管理是投资成本控制的重点和主要手段。

　　要对各单位工程进行全面造价管理，合理地确定工程造价。所谓全面造价管理包括全寿命期造价管理、全过程造价管理、全要素造价管理和全方位造价管理。基本建设单位全面造价管理的重点是全过程和全要素造价管理。建设工程全过程是指建设工程前期决策、设计、招投标、施工、竣工验收等各个阶段。造价管理覆盖前期决策及实施的各个阶段，包括前期决策阶段的项目策划、投资估算、项目经济评价、项目融资方案分析；设计阶段的限额设计、方案比选、概预算编制；招投标阶段的标段划分、承发包模式及合同形式的选择、标底编制；施工阶段的工程计量与结算、工程变更控制、索赔管理；竣工验收阶段的竣工结算与决算等。由于前期决策、设计、招投标权限一般归属母公司，基本建设单位的造价管理主要是在施工阶段和竣工验收阶段，其全过程造价管理的重点是施工阶段的工程计量与结算、工程变更控制、索赔管理；竣工验收阶段的竣工结算与决算等。建设工程造价管理不能单就工程造价本身谈造价管理，因为除工程本身造价之外，工期、质量、安全及环境等因素均会对工程造价产生影响。为此，控制建设工程造价不仅仅要控制建设工程本身的成本，还要同时考虑工期成本、质量成本、安全与环境成本的控制，从而实现工程造价、工期、质量、安全、环境的集成管理。基本建设单位要通过全面造价管理合理地确定工程造价，即合理地确定投资估算、概算造价、预算造价、承包合同价、结算价、竣工决算价，并根据权限把重点放在承包合同价、结算价、竣工决算价的管理上来。

　　要有效地控制工程造价，就要从组织、技术、经济等多方面采取措施。组织措施：建立健全造价管理规章制度，明文规定各有关部门造价管理的职能和任务；严格合同管理，依法、依合同、依设计方案明确监理和各施工单位造价控制的责任和目标。形成造价、财务、工程等管理部门之间，并包括监理和各施工单位在内的既联动又互控、及协作又制约的长效机制。技术措施：要深入技术领域研究控制投资成本的可能性。对工程量、工作量较大的工程的初步设计、技术设计、施工图设计、施工组织设计等，一要对设计方案进行严格审查，二要有多种方案以备优选。经济措施：依法、依合同、依设计方案进行造价管理，建立基本建设单位、监理和施工单位“三位一体”的造价管理体系，建立事前、事中、事后“三管齐下”的造价管理机制。重点地抓好设计管理、设计变更管理、工程量和工作量签证管理及承包合同价、结算价、竣工决算价管理。对工程进行分类、分阶段管理和动态管理，既全面管理，又突出重点。建立日报、周报、月报、年报制度，通过及时分析比较造价的计划值和实际值，及时发现问题、解决问题。建立激励机制，强化效能监察，对节约费用支出、降低投资成本者予以奖励。通过采取以上措施，从有效地控制每一单位工程的造价，来有效地控制整个项目的投资成本，实现“又好又快”发展的基本建设目标。

作者：王冠民 杨铁柱

编 辑：刘勋