陕西陕煤澄合矿业有限公司王村煤矿赵文祥

　　王村煤矿是陕西陕煤澄合矿业公司下属的二级单位，位于陕西省合阳县，2010年全年原煤产量达到了200万吨，人均工资达到了83000余元。截止三月底连续安全生产1600多天，取得了良好的经济效益，同时赢得了良好的社会效应。

 

　　王村煤矿之所以能够在短短几年功夫里从一个产能低下，生产经营情况艰难的矿井一路走向辉煌，实现了跨越式发展与生产经营情况一年一个新台阶双赢的良好局面。一是受外部环境的影响；二是有澄合矿业公司（局）的坚强领导；三是有各兄弟单位的大力支持；最主要的是该矿自2001年开展内部市场化管理以来，不断再造管理流程，优化管理环境。形成了具有“王村特色”的内部市场化管理体系、岗位价值精细化管理体系以及全面预算管理体系。三个体系相辅相成，相互依托，初步形成了以人为本，多劳多得，不断创新的王村特色科学管理模式。

 

　　王村煤矿隶属于澄合矿业公司，是澄合矿业公司的成本费用核算中心。每年年初，澄合矿业公司根据全公司的生产经营预算，下达各项经营目标。我矿根据澄合矿业公司下达的生产经营目标，结合本矿实际生产情况，在全矿进行全面预算管理。如何才能顺利完成澄合矿业公司下达的各项经营目标，是摆在全矿广大职工面前的深刻话题，通过我矿近些年的实际摸索，只有坚定不移的推行全面预算管理，加大成本费用管理力度，以内部市场化管理为平台，以岗位价值精细核算为支撑点，才能顺利完成澄合矿业公司下达的各项经营目标。我矿在全面预算管理、内部市场化及岗位价值核算的具体做法如下：

　　1、扎实推进全面预算管理，保证企业管理水平稳步提高

　　根据澄合矿业公司工作需要，我矿从2005年开始，就开始实行全面预算管理。在每年的9月末，我矿根据实际生产经营工作需要，编写次年的全年预算底稿，上报给澄合矿业公司。澄合矿业公司根据全公司的各项经营目标，结合实际工作需要，在本年的12月份，下达次年的生产经营工作目标。我矿根据公司下达的生产经营目标，制定出适合本矿的全年预算管理目标，然后分解到每月进行管理。在每月的具体执行方面，实行事前预算、事中控制及事后分析制度，具体执行过程如下：

　　每月月末由计划科及生产科牵头，制定各区队的生产作业计划及本月预算管理目标，经我矿计划会研究后，交各区队执行。在每月中旬，由我矿矿长组织，及时召开矿长办公会，研究各区队预算执行过程中存在的问题，根据存在问题进行定性分析，理清解决问题的整体思路，然后形成会议纪要交各区队执行。每月月末，由各区队根据本月预算的完成情况，认真总结本月预算的执行结果，并分析预算差额形成原因，然后在矿计划会中进行汇报，找出本区队预算管理中的存在问题，然后在计划会中统一制定解决办法。

　　在我矿开始实行全面预算管理的时候，有些区队干部不能理解这项制度，只能片面的认为区队只要完成产量就行，预算管理是矿上的事情，和区队无关。还有些区队干部虽然能够执行矿上的全面预算管理，但是由于本人的认知能力不足，导致在执行全面预算管理工作上敷衍了事。对于这些做法，我矿始终坚持服务于企业管理这个总体目标，对于不理解预算制度的区队干部，通过举办培训班来宣灌全面预算管理理念。对于参加了培训班，仍不能执行预算管理制度的干部，坚决实行干部能上能下的原则，从而保证了全面预算管理在全矿得以顺利开展。

　　通过这些年编制全面预算的实际工作可以得出，只有扎实推行全面预算管理，才能在保证全年各项经营目标顺利完成的基础上，从各项生产经营工作中进行挖潜，进而提升企业的整体管理水平。

　　2、继续深化内部市场化管理，确保全年各项成本费用管理目标顺利完成

　　内部市场化管理工作自2001年在我矿开展以来，已经运转了11个年头。从我矿这些年内部市场化的工作经验来看，主要得力于领导支持，各部门积极配合，才能保证内部市场化顺利开展并不断完善。到2011年初，我矿已有内部结算价格5202种，各项内部结算制度日趋完善，各区队的生产经营意识不断增加，职工收入稳步提高。我矿在内部市场化管理工作方面的主要做法是：

　　成立内部市场化结算中心，设置内部市场结算仲裁机构，制定内部市场化结算制度，将各区队所有收入支出的核算均纳入内部结算中心，保证内部市场化管理工作顺利开展。 每年年初，由我矿矿长牵头，对全矿所有的核算网点按照采掘、辅助、地面及多种经营进行分类，并成立各自的内部市场价格测算小组。按照我矿本年度全面预算管理目标，结合实际生产情况，制定出符合本企业的内部结算价格。在内部市场化结算方面，继续实行吨煤延米收购制。在制定吨煤延米的收购价格时，采用倒算法进行计算。即：根据本区队各经营网点应结算的工资，加上合理预计各区队的费用支出后，倒算各区队应取得的收入，进而测算本区队应结算的内部收购价格或收入结算比例。

　　在每月内部市场化管理执行方面，坚决实行内部结算刚性化的原则，一切收入支出均按照内部结算价格执行。对于遵守内部结算制度并及时提供结算资料的部门，我矿按规定进行表扬和奖励；对于不遵守内部结算制度，工作推诿不前的区队，我矿按规定进行出发，并提出批评，使其既丢面子、又丢票子。在严格执行内部结算制度的同时，根据每月各区队当月收入支出的实际完成情况，及时召开内部结算管理工作例会，对取得收入较好的区队，总结该区队工作完成好的原因；对于内部结算收入较低的区队，分析该区队收入较低的形成原因。通过对内部市场化管理工作进行及时总结，大大提高了各区队的生产经营意识，将各区队的管理理念从过去的简单完成生产任务，改变到现在的既要完成生产任务、又要保证经营成果上面来，各区队的经营意识及成本费用管理意识进一步增强，从而保证全矿的成本费用管理目标得以顺利完成。

　　3、深入开展岗位价值精细核算，确保企业利润指标稳步增长

　　根据澄合矿业公司的总体部署，从2008年开始，在全公司范围内开展岗位价值精细管理。我矿在2008年3月份成立岗位价值核算办公室，从4月份开始对各区队开始岗位价值精细核算，经过一年多的岗位价值精细核算及岗位价值精细管理理念宣灌，使我矿广大职工能够深刻认识实行岗位价值精细管理工作的实效性，从而使岗位价值精细管理能够在我矿得以顺利开展。

　　在推行岗位价值精细管理方面，由精细化考核办公室牵头，对各区队的各个岗位进行考核，并计算各岗位的岗位价值。通过岗位价值的核算，促进各区队积极取消负价值岗位，尽量地消除零价值岗位，追求效益的最大化。 我矿自实行岗位价值精细化管理以来，一是成立了岗位价值结算中心，岗位价值结算中心按照单位设立帐户，各单位的收入与支出一律通过岗位价值结算中心结算。二是准确划分了岗位价值核算体系，构建了公司到区队、区队到班组及班组到个人的三级岗位价值核算体系。三是根据我矿生产经营需要制定了内部岗位价值结算单价，依据内部岗位价值结算单价计算各单位各岗位各个时期的经营成果。四是成立了精细化考核管理办公室，对各核算体系进行具体量化细化考核，形成全方位的“6s”精细化管理考核体系以及ABCD四卡闭合管理考核体系。

　　4、实行全面预算管理、内部市场化管理及岗位价值精细管理给我矿的启示

　　自我矿实行全面预算管理、内部市场化管理及岗位价值精细管理以来，原煤产量屡创新高，职工收入持续增长，企业经营规模不断增长，企业的管理水平也不断增强。之所以能够取得这样的成绩，是和我矿坚定不移的加强企业经营管理分不开的。这些成绩的取得，不断验证了，只要有利于企业发展，就要坚决执行。只有不断克服企业发展中有关政策执行过程中的一个个难题，企业的发展才能够得以持续。同时，这也是企业贯彻以人为本理念，实践科学发展观的有力保证。

　　5、从以下三个方面可以体现出内部市场化和岗位价值精细管理机制在我矿区队成本管理中发挥的重要作用。

　　A、我们对采掘区队实行吨煤（延米）收购制。收购单价包括材料费、电费、运煤费、人工费、设备租赁费、矿车使用费、修理费、洗浴费、下料费、矿灯使用费、运煤费等。用当月的实际产量（进尺）乘以收购单价计算出收入，计入该单位的收入帐户。

　　根据有关职能科室（部门）提供的考核表格，将各单位当月实际消耗的材料费、电费、运煤费、设备租赁费、矿车使用费、修理费、洗浴费、下料费、矿灯使用费等费用及各种扣罚款，计入各单位的支出帐户。 采掘区队的收入减去支出后计算各单位的工资总额，同时将职工工资总额与40％考核指标挂钩，未完成考核指标时，按相同比例扣减该单位收入；采掘区队干部工资总额实行100％浮动，未完成考核指标时按相同比例扣减干部结算工资。同时，质量标准化及产量（进尺）为干部考核否决指标。

　　我们制定的内部考核办法严而细，看似简单，实则深奥。具有很强的可操作性。一个区队就像一个大家庭一样，过日子要量入为出。详细制定工作计划，严格控制生产成本，杜绝浪费材料现象，窝工现象等不良行为，才能取得较好的经营成果。其中最重要的环节就是生产成本的控制，用最低的成本取得最佳的效益。有例为证，我矿掘进二队二零零七年元月份计划掘进进尺米数为70米，实际掘进进尺米数为91米，完成计划任务的130％，但由于该队出勤工数较多，工效低，当月结算工资仅仅达到110％，没有达到预期效果。该队根据实际情况，采取了有力措施，在节支降耗上狠下功夫，在保证工程质量达标的前提下，号召全队职工节约每一颗螺丝钉，每一根塘材棍，每一度电费，硬是在材料节支上节省下了21720.55元费用，根据我矿当年文件规定材料费全额奖罚办法，元月份仅材料费一项就为该队增加收入12％，使掘二队当月结算工资最终达到了122％，职工收入大幅度提高。既为矿节省了生产成本，又大大的鼓舞了全队职工的士气，使控制成本，节约材料成为该队全体干部职工的自觉行为，为该队下一阶段的工作打下了良好基础。无独有偶，我矿掘进五队二零零七年元月份计划掘进进尺米数为100米，实际掘进进尺米数为121米，完成计划任务的121％，但由于该队出勤工数较多，工效低，加之该队当月材料费超耗5259.52元，致使该队当月结算工资仅仅达到101％。

　　这一反一正两个鲜活的事例告诉我们，不管是内部市场还是外部市场，市场是无情的。面对现实，我们在保质保量完成生产任务的同时，就要从内部市场运行的各个环节上深挖潜力，从成本管理的各个细节着手，从材料费、电费、运煤费、设备租赁费、矿车使用费、修理费、洗浴费、下料费、矿灯使用费等费用支出中严格控制，精细管理。要记住，省下的是金钱和效益，浪费的是职工的血汗。

　　B、辅助区队的收入除与原煤回采产量单价挂钩人员固定收入以外，相当一部分人员的收入来自于内部市场劳务收入，比如说运输区在各区队收取的供矿车费，下料劳务费，材料运输费；机运队收取采煤队的皮带运煤费；综合科在全公司各单位收取的洗衣费，洗浴费；运行队收取的暖气暖风费，主副绞车提煤费，矿灯费等成为各辅助区队的重要收入组成部分。各单位以契约签字认可的形式互相输出输入内部劳务，使我矿的内部劳务市场化逐渐走向了科学化、正规化、标准化。各单位互相制约，有的放矢，体现了多劳多得的科学人性化分配方式。各辅助区队在内部市场化的严格要求下，严格控制各自成本，合理安排富余人员在公司劳务市场提供优质的劳务服务，为本区队节支增收，创造出了良好的经济效益。

　　C、为了给采掘辅助区队提供更加优质的服务，创造良好的安全生产环境和技术指导，我矿将内部市场化深入到全矿各个领域，在内部考核方面对机关各职能科室（部门）的考核更严更细，要求更高，除给各职能科室（部门）制定了60％考核挂钩指标外，还要求所有机关工作人员要对基层热情服务，不迟到、不早退、不串岗等并纳入日常内部考核。要求所有机关工作人员必须努力的改进工作方法，提高工作质量，不仅要在内部市场化的运行过程中赢得市场，更重要的是要在全矿职工的心目中赢得市场。

　　总而言之，内部市场化的良好健康运行，在区队成本管理过程中从始至终都发挥着极其重要的作用，“严考核、细管理、节支降耗、确保质量、确保安全、控制成本”始终贯穿其中，这也是内部市场环境下始终不变的硬道理，是我们战无不胜的法宝。

　　6、在成本管理工作中的进一步要求

　　虽然我矿在坚持全面预算管理、内部市场化管理及岗位价值精细管理方面取得了一些成绩，但这也只能代表过去，后面还会有更多的问题需要我们去解决。在下一步的工作中，我矿将继续贯彻管理无止境的指导思想，在全矿各大干部职工中深入开展学习，树立“革除旧思想，学习新理念”的学习理念，要把身子扑下去，结合自身实际情况，作为企业的职工，就一定要知道有关企业管理的程序。同时在广大干部加强理论宣灌，用先进的理论来指导实践工作，深化企业各级管理人员的管理理念。在成本费用管理方面，我矿将针对岗位价值核算工作的不足，继续深化岗位价值精细管理。我矿将从这两个方面入手，一是对全矿所有员工及所有在用的资产进行编码管理，逐步完善编码信息。二是在全矿范围内树立管理无止境的思想，提高区队管理水平，解除怕事怕干的思想，坚持以人为本，将各区队各个岗位进行价值测算，制定更加完善的岗位价值结算价格，真正地做到岗位价值精细核算。从而促进我矿成本管理工作再上新台阶。

　　7、我矿今后岗位价值精细化管理的总体思路

　　首先我们将在内部市场化管理的基础上，把利润的源头细化到每个岗位，在大的方面我们按市场经济的基本要求追求效益的最大化，在内部收购单价的核定时，根据劳动定额把利润锁定在结算单价以外，增产每吨煤每米进尺就能增加一份利润。在制定内部单价时，我们把生产单位与辅助单位之间的劳务费用统统包含在吨煤（延米）收购单价以内，通过生产单位每月的实际吨煤（延米）乘以内部收购单价结算工资总额，然后由生产单位按辅助单位吨煤延米所提供的相应服务或单位与单位之间所提供的劳务进行支付结算。促使各考核单位只有增产节支，才能实现利润最大化。

　　为了更进一步的将利润指标分解到每个岗位，2011年我们将在岗位价值管理过程中，将工资即吨煤（延米）收购单价、材料费、水电费等分解到每个岗位及每个上岗员工。各考核单位根据各工种的技术含量、劳动强度、费用消耗和生产任务、“六S”个人行为等，按不同比例为岗位员工进行记分考核，并按记分比例进行工资分配。采掘区队在支付形式上继续采用吨煤（延米）收购制，辅助区队继续以生产单位每月的实际验收产量为基础按照与原煤回采产量挂钩单价以及劳务收入、零星工程收入等进行核算支付工资，通过采取以上措施，这就从机制上大大的制约了负价值和零价值岗位的产生，使各考核单位都积极消灭负价值岗位，尽量地取消零价值岗位，追求效益的最大化。 通过岗位价值管理，要求每个岗位在工作中尽可能的增产节支，保证岗位利润的最大化，使每个员工都要懂得“浪费的是血汗、省下的是金钱”，最大程度增加员工的收入。同时在岗位价值考核中，使员工真正尝到甜头，大大地提高员工生产节支的积极性和主人翁的责任感。

　　总之，我矿综合多年以来的管理工作，将对过去实施的成本倒算管理和目标考核管理进行总结和提升，计划创新制定出更加标准的精细化管理机制和考核体系。这次革新的新标准精细化管理机制，基本前提是以澄合矿业企业理念为引领，坚持以人为本，以管理精细化、质量标准化、内部市场化、行动军事化和员工6S行为规范、5E标准为切入点，并融入内部市场结算体系、干部绩效考核体系、系统化目标管理、走动式管理全员目标运行机制的新型管理模式。

　　我们将结合我矿发展的要求，进一步创新管理理念，在日常管理过程中推行“规划、创新、执行、落实、考核、奉献”六个环节的管理，对企业的管理体系和管理制度进行进一步科学规范和完善。在全矿管理职能科室中深入开展“管理创新论文”、“管理理念及合理化建议”等征集活动，将各业务科室在经营管理中的好方法、好经验、好点子吸收上来，经过整理、总结，为创新管理文化提供智力支持。同时加强信息化建设。建立矿办公自动化局域网，为实现我矿安全管理、生产调度、物资供应、煤炭销售、劳动工资、生产监控、安全监测、财务管理等办公自动化管理系统一体化目标而努力！为我矿进一步全面实施推进全面预算管理和岗位价值精细管理做好强有力的铺垫、创造良好的环境和必要条件而开拓创新！为打造具有“王村特色”的内部经营管理模式品牌战略宏伟目标而努力奋斗！

作者：赵文祥

编 辑：刘勋