本网讯 山东能源龙矿集团梁家煤矿借势集团公司推行的“四全”管理，提出了“以‘五全’管理为抓手，全面提升企业管理综合品质”总体工作要求，更加注重企业管理各要素之间的内在联系、内在品质及经济效益的内涵增长，通过三大举措解决三大难题，推进了“五全”管理入班组、到岗位，做到了企业增利、班组增效、岗位增值、员工增收。

     兼容并蓄，解决“五全”管理的融入整合难题。该矿在推进过程中，不是另起炉灶、重打锣鼓重开台，而是对以往好的管理模式和管理方法予以保留、整合、改进，融入到“五全”管理范畴，实现了管理的平稳转型和无缝隙对接。与此同时，该矿还注重“五全”管理之间的融会贯通，将全面预算管理作为基础和前提、总抓手，依靠全面风险管理加强过程中的风险防控，通过全面质量管理为安全生产和经济效益提供可靠的保障，通过全面市场化运作实现量化运作与量化考核，最后通过全员绩效考核对综合业绩进行分析和考核兑现。

     化繁为简，解决“五全”管理涵盖广、节点多的难题。该矿在全面市场化运作方面，依靠一个架构、一个流程、四种办法就解决了生产矿井在没有明确的市场主体的情况下难以推行全面市场化管理的难题。在市场化运作方面，该矿确定了内部市场价格的四种方法，即：有价可计、有量可考的实行科学测定法；有价可计、无量可考的实行经验估计法；无价可计、有量可考的实行类推比较法；无价可计也无量可考的实行倒推硬逼法，有效的破解了市场主体和市场价格不明确对全面市场化运作的制约。

      重心下移，解决“五全”管理入班组、到岗位的难题。该矿将管理重心和切入点下移，执行了一套班组“五全”管理的操作流程，即采取了班组井下班前会制度，通过召开井下班前会，对现场隐患进行人人查、人人讲，强化全面风险防控；对任务指标和工程量进行全面预算指标分解；对工程质量进行安排和督查，强化全面质量管理要求；对各种材料费用、价格进行明确，实行全面市场化控制；班后按照安全生产、工作质量、动态奖罚、材料节超等情况确定工分收入，通过ABC“三卡”反映到每一名员工的工资收入，最后对分配情况进行公开公示，达到了全员绩效考核体现多劳多得、奖优罚劣的目的，使“五全”管理在班组和岗位形成了一个闭合的管理体系。

本网通讯员：嵇维林

编 辑：远帆