2008年，国电内蒙平庄煤业风水沟煤矿开始实施班组绩效管理。

　　　2009年，风水沟煤矿自行编发《管理就是管细节》论文集，班组绩效管理理念深入人心。

　　　2011年，风水沟煤矿积极贯彻落实公司工作会议精神，在全矿推行6S精益管理。

　　　经过三年多的精细管理探索，风水沟矿出现了检修区独具特色的4S管理模式，打造出了正规循环作业的标杆掘进一队，绩效考核、班组绩效管理融入到全矿的各项管理中，推进管理模式向精细化转型。

　　三年小成

　　四大项，27个支项，共72条标准构成的《4S管理综合考评表》和一本24页的《4S管理体系评价标准》构成了风水沟矿检修区4S管理体系。

　　三年前，检修区工人检修前很少清理待修设备，三年后，检修区的设备无论是在待修区还是检修完都整洁干净；三年前，检修区的螺丝满地，三年后，检修区修旧利废创造的节约价值从100多万上升到400多万，2010年该区修旧利废仅粘补电缆和修复工字钢两项创节约价值491万。

　　巨大变化的背后是GS、ES、CS、SS构建的4S管理体系。自2008年，风水沟矿推行精细管理，作为试点单位的检修区便开始探索制定独具特色的4S管理管理体系，至今，4S管理体系已经是修订完善的第三套方案了。

　　三年前，员工素质偏低，让员工深入了解4S的含义都很难，想运行更是难上加难了。然而，检修区成功地找到了精细管理的切入点——点检制。点检就是每天逐一检查车间各项工作，是“清扫”概念的具体化、本土化。点检制度要求各车间主任每天对本车间的安全管理、设备检修、成本消耗等工作进行逐一点评检查，指出缺陷提出整改措施，发现优点进行推广。点检制度覆盖车间生产管理的各个方面，为了充分发挥点检制的作用，检修区不仅要求各车间每周进行一次点检总评，还在车间之间开展“点检竞赛”，年终对点检出的有价值的意见和措施进行奖励，更重要的是，这些意见将会纳入4S评价标准，完善管理体系。“点检竞赛”不仅可以推动车间内部工作的开展，还在检修区的各车间之间形成了比、学、赶、超的氛围，各车间都努力提高自身的管理水平，在竞争中自觉提高。因此，点检制的实行，既可以推动实际工作的不断提高，又可以逐步完善整个4S管理体系。

　　行百里者，九十九为半，科学实用的标准和体系只是检修区精细管理成功的一半。最关键的一步在于标准的执行，体系的运用。4S管理是在推行绩效管理、绩效考核的大形势下提出的，检修区恰如其分地将4S管理标准运用到绩效考核当中，一举两得，相辅相成，以绩效考核落实管理标准，以管理标准严格绩效考核。每周按照4S管理标准进行一次绩效考核，每月进行若干次不定期的检查。月底，综合两方面的成绩，对车间工作进行评定，这一成绩直接关系到员工的直接利益，因为这是当月奖金分配的依据。不仅如此，考核评比中，不合格的车间将被扣除一定比例的奖金，作为优秀车间的奖励基金。在这一管理链条中，“金箍圈”将4S管理的每一项内容和每一位员工的实在利益紧紧圈在了一起。久而久之，在检修区便形成了员工积极提高自身素质，主动参与管理的氛围。

　　推行4S管理三年来，检修区员工素质提高了，检修区的对外形象也提升了。员工行为的规范，杜绝了检修质量事故，随着检修质量的提高，检修区也具备了承担全公司大型设备检修和改造的能力。2010年12月份，检修区负责改造3400综采支架，仅仅用了27天时间，及时为井下生产创造了良好条件。员工素质提高了，检修区“人才摇篮”的美名也传扬在外。三年内，检修区技师人数从1名增加大8名，2011年又有12名员工通过了技师鉴定考试。走出了2位平庄煤业公司“建功杯”比武状元，有5名员工成长为技术员，走上了管理岗位。2010年北京昊华能源慕名而来，请检修区代为培训技术工人。

　　“三年来，我们的4S管理已经深入人心，形成了检修区特有的管理文化，现在检修区的主要管理人员全部外出，检修区的工作依旧可以正常运转。因为，我们是在用4S管理制度管理人，用4S精细管理文化感染人。”

　　安全生产五年

　　在风水沟矿，有支队伍五年来没有出现一次安全事故。

　　“我们队以班检、日检为载体，以绩效考核为手段，推进正规循环。”该队队长田华道出了掘进一队成功的秘诀。经过了一年的探索，光是班检日检的表格打印过的A4纸估计有十多斤重。最终，掘进一队不仅有了自己的绩效管理制度，还形成了一万五千多字的经验教材，该材料也成了该队队长田华在平庄煤业公司班组长培训上的授课讲义。 班检日检，全面覆盖。“班检、日检 是细节管理，也是精细化管理的延伸，是执行绩效考核的一把‘钥匙’。”掘进一队制定了一系列的详细而全面的班检、日检考核办法和项目，对井下工作面员工如何安全生产的行为做了详细要求，将队、班组、员工个人都融合到班检、日检考核制度中来，使绩效考核工作更加的准确，高效。而且，班检制度包括了班前检查、班中检查，班后检查三个方面，实现了管理的全面覆盖，全班覆盖。班检、日检逐步取代人管人的低级管理模式，一切以制度说话，用制度完善班组管理，从管理中提高我们员工和管理人员素质，促进班组建设全面开展。

　　逐级考核，民主管理。“我们的绩效扣分都是在执行班检、日检制度，队干不随意扣罚，工人被罚也往往不会有情绪化的不满 ，而是从中吸取经验，总结不足。”按标准扣分不会有情绪化不满的根本原因在于掘进一队的民主管理。该队的绩效考核采取逐级管理的方式，队长考核班组长，班组长考核工人，将绩效管理渗透到联队的每一个层面。最重要的是，该队的考核标准是由员工参与制定的，每一个班组都有自己的管理和考核标准，标准制定的根本原则就是全班员工通过。自己参与制定的标准，员工自然会自觉遵守，这就充分保证了考核的公正、公开、公平，调动了基层员工的积极性，实现了自我管理。

　　激励为主，人性管理。当员工能够按照标准工作的时候，绩效考核的约束机制得以充分发挥，那么绩效考核的激励机制就变得重要了。在掘进一队的绩效考核激励机制中，除了既定的奖励标准还有着许多特殊的激励方式。合理安排工作任务，“对工人能力的了解就是最大的激励，因为对工人知根知底，就可以根据实际安排工作，尽其所能，让他们有一种人尽其才的自豪感，提高工人的自信。在这种任务安排方式下，工人们往往会保持着很高的工作热情。”这是掘进一队绩效管理经验中激励机制的第一条。人性化管理的另一个重要方面就在于队干的身先士卒。在班组绩效考核中，首先要求班组长就必须干在前，危险时冲在前，困难时不退缩，同时出现问题总是班组长首先受罚，而且罚得更重。这样，在掘进一队形成了队干部不仅能干活，能管理，而且员工愿意与队干共同进退，齐心协力的团结和谐局面。

　　一切为了正规循环作业，一切为了安全生产。绩效考核是精细管理的一种手段，其目的是为了实现正规循环作业，实现安全生产。正规循环作业的实现，关键就在于抓住细节。田华队长说：“在地质条件正常的情况下，我们会规定一个圆班全队有多少进米，而这个任务的规定是全队干部现场写实得出的。”所谓写实，就是为了确定任务量，掘进一队的队干需要计算一个班打锚杆、柱窝、支护等各项工艺的时间，确定在一个小班之内，正常情况下能够完成多少进米，并最终依此推算出一个圆班的工作任务。“我就曾经在工作现场，掐着表计算打一根锚杆需要多少时间。”田队长笑着说。也正是因为对每一个工作细节把握的精准，切切实实做到了精细化，地质条件正常的情况下，掘进一队才能每天都完成固定进米任务，并进行班中整顿，开展文明生产。五年来，掘进一队没有出现过一起安全事故，就是这一点一滴积累出来的。

　　路漫漫其修远，精细管理之路任重道远。无论是检修区还是掘进一队，其精细管理都在实际工作的基础上以一种独具特色的形态出现，而且依旧处于探索和完善阶段。2011年，在推广成功经验的基础上，风水沟矿将精细管理的重心放在基层，全矿各基层单位正在如火如荼地全面学习、吸收6S精益管理，创建符合自身实际的精细管理模式，让精细管理之花在基层绽放。

 

本网通讯员：吴小东

编 辑：刘勋