随着国家构建“煤炭大基地、大集团”战略的逐步实施，行业内的兼并重组、企业的整合扩张、上下游产业的联合经营等是近年来乃至今后一个时期煤炭行业发展的总趋势。按照开滦集团公司“四跨”经营扩张战略，谋求企业的快发展、大发展和全面发展。开滦集团公司于2003年3月整体收并了蔚州矿业有限责任公司，同时成立了开滦（集团）蔚州矿业公司。2004年底，张家口市属老虎头煤矿并入开滦集团。2007年7月20日，开滦集团、大唐国际、蔚州能源共同投资的新的开滦（集团）蔚州矿业有限责任公司正式组建，至此，新蔚州公司的企业规模基本成形。
 
　　由于企业是在整合重组中逐渐发展壮大起来的，所以员工队伍构成呈现多元化，分别来自开滦、井陉、峰峰、老虎头以及大唐等不同的企业集团。不同的企业有不同的文化特性，不同企业的员工的文化习惯、行为方式等也各不相同。对此，蔚州公司党政领导高度重视，始终认为企业间的整合重组绝不仅仅是人员、资产等硬件的简单相加，而更重要的是多元文化的整合和融合。只有搞好了多元文化的整合融合，才能真正实现由组织上的一家人变成思想上的一家人、观念上的一家人，行为上的一家人，实现企业的“无缝”融合。如果搞不好文化整合融合，一定程度上必然会影响到企业整合重组的预期效果和整体功效。为此，蔚州公司党政先后提出了文化建设“起步年”、“融合年”等总体思路，坚持把文化融合作为兼并重组的重要工作来抓，以实现企业文化与企业战略的和谐一致、企业发展与员工发展的和谐一致、企业文化优势与竞争优势的和谐一致为目标，高度重视，系统推进，取得了积极效果。在推动文化融合的过程中，着重在以下四方面下功夫：

　　第一，在思想融合上下功夫。思想融合是文化融合的基础。蔚州公司在思想融合过程中，以“融情、融心、融力”为切入点，谋求实现情感相汇与心灵相通。①融情：通过情感交流与沟通，达到相互了解、认同。蔚州公司通过利用多种有效形式，大力宣讲重组的意义和好处，提高了干部员工对重组的认识和支持；组织丰富多彩的主题文化活动和各种参观学习、技术比武、学习培训等，吸引各单位员工广泛参与，在参与中相互学习了解，增进友谊；推进了开滦局域网、开滦日报在各单位的普及。这些措施有力地促进了员工的相通与融情，加深了员工对企业、对开滦的认同感和归属感。②融心：民心是蔚州公司领导层考虑最多的问题，在每一项政策出台之前，都要充分考虑不同文化群体的文化差异，凡是涉及到改革改制、机构调整、工资政策等重大问题，都要在职工代表大会上表决通过。凡是涉及到员工利益的问题，如干部提拔、职称评定、员工疗养等，都要进行公示公开。通过扩大民主渠道，进一步加强了沟通，全体干部、员工的心也贴的更近了。③融力：凝聚力的增强是实现思想融合的重要标志。在融力上，蔚州公司主要采取了以下措施。一是增强活力，重组前原蔚州公司、老虎头煤矿在工资制度及岗位设置上都与开滦有所不同，重组后尽最大努力提高了被重组单位的工资水平，并在保证稳定的前提下减少机构，减少浮员，激发了干部员工的工作积极性，提高了工作效率。二是增强能力，员工队伍构成多元化导致了员工素质的参差不齐，这显然与基地建设快速发展的要求有差距。为了解决这一问题，蔚州公司以实施“三年素质工程”为载体，着重开展了人事交流、安全技术培训、学习教育、外委培训、高校毕业生聘用、技校生招收培养等工作，这些举措，在提高员工整体素质的同时，也有力地促进了员工间的思想融合。三是增强凝聚力，凝聚力的核心是目标的一致和认同。在“十一五”期间，蔚州公司始终把企业发展、规划目标等战略目标作为宣传思想工作的重点，以此凝聚广大员工的共同力量来推动战略目标的实现，促进员工的思想融合与和谐统一。

　　第二，在体制机制融合上下功夫。体制机制融合是文化融合的重点，只有企业的体制机制融合了，才会政令畅通，步调一致。一是实施了内部专业化整合，优化了管理流程，对蔚州公司与老虎头煤矿经营业务、工作性质相近或者相同的单位进行了整合归并，实现了人、财、物资源在企业内部的充分交流与合理利用，减少了管理层次，提高了管理效能，在实现体制融合的同时，也为多元化投资改造提供了准备。二是结合蔚州自身管理实际，近几年来共建立健全了200余项管理制度，涉及法人治理、企业党建、生产经营、安全稳定等各个方面，促进了企业管理的规范化、制度化，实现了与集团公司管理流程的全面接轨。三是全面开展“培塑”工作，加强矿区安全文化建设，健全了安全管理机制，规范了安全管理行为和操作行为，夯实了安全工作基础。四是全面实施市场化精细管理，按步骤、按阶段的稳步推进，在优化流程再造的同时，增强了广大员工对开滦管理机制及企业文化的认同感。五是推行干部公开招聘制、员工竞聘上岗制、单位间干部交叉任职等机制，逐步搭建起了培养、吸引人才的平台，促进了人员的广泛融合。六是全面实施开滦主体文化宣贯和视觉识别规范和环境形象刷新，挂开滦旗，唱开滦歌，统一了企业的标准色、标准字，规范了办公用品、形象标识、环境标记、安全标识等，树立了开滦品牌的公众形象，培育增强了员工对企业的认同感和归属感。

　　第三，在价值观融合上下功夫。价值观的融合是文化融合的保证。对于在整合重组中发展壮大的企业来讲，价值观的融合，形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业新的文化理念。文化融合的最终目的就是建立起新的企业文化，而企业文化的灵魂则是体现其价值观的文化理念。所以，提炼文化理念、实施文化再造是实现文化融合的根本举措。在文化再造上，蔚州公司上下达成了这样的共识：要在认真研究开滦、老虎头、井陉、峰峰以及大唐等企业文化传统的基础上，按照“以信任为基础，以沟通为前提，换位思考，改善自我，资源共享，共同发展”的原则和“整合先进文化、再造人文精神”的指导思想，建设一个符合蔚州实际、适应蔚州发展战略、具有蔚州特色、并为广大员工普遍认同和接受的企业文化体系。为此，蔚州公司专门成立了企业文化建设领导小组，增设了企业文化科室，充实了专职人员，启动了以价值观建设为主要内容的文化再造工程。首先通过开展员工访谈、会议座谈、问卷调查、征文、文化理念征集、合理化建议征集等活动，发动广大员工投身到文化再造工程当中。经过多次征集，共征集到200多条文化理念用语，60余条文化建设的意见和建议。又经过几上几下的反复提炼，并经蔚州公司党政班子会议讨论通过，最终形成了以“以人为本、以和为贵、学以养德、行以求实”的核心价值观为主体的、具有蔚州特色的文化理念体系。企业愿景：在竞争中做大、在发展中做强、打造京西煤电能源基地。企业使命：壮大蔚煤、惠泽员工、造福地方、回报社会。企业作风：诚信做人、精心做事。员工信条：立志岗位、奉献蔚州。文化理念的确立，使蔚州公司的文化再造取得了阶段性成果，也使文化融合取得了实质性进展。

　　第四，在行为融合上下功夫。行为融合是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全意义上的文化融合。蔚州公司的行为融合，主要表现在心往一处想、劲往一处使、一心一意谋发展、凝心聚力搞建设上。企业重组的目的是为了更好地发展，而只有生产经营搞好了，企业发展了，让重组的优势充分释放出来才能巩固文化融合的成果。在这一点上，蔚州公司上下的认识都是十分清楚的，那就是要始终把企业经济建设放在一切工作的首位。在项目建设中，蔚州公司大力弘扬开滦特别能战斗的企业精神，攻坚克难，书写了开滦建井史上的辉煌，实现了单侯矿井建设速度及数字化程度居于国内同类型矿井先进水平的佳绩。同时，北阳庄项目运作也不断加快，2008年全面开工建设，2011年底投入生产。这些成绩的取得，让广大员工切切实实地看到了企业规模发展的前景和后劲，增强了员工对企业的归属感。在经济发展中，蔚州公司对内加强生产经营管理，千方百计克服地域偏僻、运输紧张、煤质缺陷、煤种单一等瓶颈制约，实现了产量、煤质、出块率的逐年稳步提高，保证了经济工作的正常运行。对外，在集团公司的领导和支持下，积极运作同上下游企业的战略合作关系，其中和大唐的参股经营共同开发蔚州资源就是一项战略之举，为企业的长远发展奠定了坚实基础，大大增强了员工对企业发展的信心。同时，随着蔚州公司经济建设步伐的加快，各项重要指标完成连年迈上新台阶，员工工资收入实现了年递增5%以上的水平，员工充分享受到了企业发展所带来的实惠；员工的工作环境和劳动条件得到了进一步改善；蔚县城中心区1期、2期住宅楼的相继落成，为员工营造了舒适、和谐的人居环境。企业发展了，员工切实得到实惠了，融合工作也自然就好开展了。

　　在推进文化融合过程当中，主要有以下几点体会：

　　一是推进文化融合，必须摸清各方的企业文化基础，制定好文化融合方案。要把文化融合作为兼并重组的重点工作来抓，组织具有企业文化工作经验的专门人员，对各方的企业文化进行考察和调研，了解不同企业文化的特性，注意企业文化间的差异和共同点，挖掘各自的文化资源，取长补短、优化配置。要制定好文化融合方案，明确文化融合在不同阶段的工作目标、任务以及措施、手段，纳入兼并重组的整体方案协调推进。新的企业文化应该围绕重组后的企业战略和目标来确定，防止原有企业文化的简单移植或组合。

　　二是推进文化融合，必须打造文化融合的优秀团队。文化融合的过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者必须从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对文化融合给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好文化融合的重要基础。因此，要十分注意调动员工参与文化融合的积极性，使其自觉地投入到文化融合的工作中来，用融合后的企业文化来规范工作行为，实现企业文化的顺利融合和预期效果。

　　三是推进文化融合，必须建立良好的文化融合机制。建立文化融合机制，首先要注重建立和完善重组后的文化理念体系，并通过各种手段加大在企业的宣传贯彻力度。特别要重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的企业发展目标而共同奋斗的思想基础；其次要注重制度文化建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；再次要加强企业物质文化建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业品牌形象。

　　四是推进文化融合，必须建立顺畅的文化沟通渠道。兼并重组中的文化融合是一个建立心理契约的沟通过程，要注重全方位的有效沟通和多层次的广泛交流。企业文化建设的核心是形成企业统一的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工所广泛接受和认同，并落实到实际行动和工作中。文化融合的基础是建立企业和谐的内部环境。要充分理解和尊重各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各方优秀的文化成分纳入到新的文化理念体系，健康地实施文化再造。这样的过程需要传播，更需要沟通。企业文化沟通特别要强调平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，以增强重组后企业的凝聚力、向心力。

　　企业文化属企业管理领域的“上层建筑”，文化融合是企业整合的最高层次，也最不易，是一个长期过程，不可能一蹴而就；同时，文化融合又是一个不断丰富发展的动态过程，也不可能一劳永逸。蔚州公司企业文化融合所开展的工作和获得的体会还仅仅是初步的，有待于我们进一步研究和探讨。 （董泽先 张利明）

作者：董泽先 张利明

编 辑：刘勋