邢矿集团油脂分公司党总支牢固树立“人才资源是第一资源”的理念，以能力建设为核心，以体制机制创新为动力，以优化人才发展环境为保障，采取自主培养与外部引进相结合的方法，有计划、有重点、有特色、有成效地大力推进人才培养工程，加强人才梯队建设，实现人才队伍的统筹发展，为“十二五”目标的实现提供强有力的人才支撑和智力保障。

        摸清脉搏 建档建制

       治病首先要找出病因，只有查明了病的缘由，才能对症下药，病才得治好。人才培养也是如此，盲目施教只能背道而驰、适得其反。为此，油脂分公司党总支成立了由党政正职为“人才培养工程”第一责任人、各部门负责人为具体落实人的领导小组，形成了党总支统一领导，各部门各司其职，协调配合，齐抓共管的人才队伍建设新格局。他们从摸清职工情况入手，深入基层，以交谈、调查表等方式对全公司160多名职工开展认真调查，详细摸清职工的学历、专业、爱好、特长等基本情况，每人建立一份档案；结合岗位性质、文化层次、兴趣爱好为职工设计了职业生涯，因人制宜地制定该公司整体人才培养方案及每位职工的培养措施。以培养小组为单位签订培养目标责任书，实施塔式帮带模式，副总以上领导带2名中层人员；一名中层领导或中级职称以上专业技术人员带3名技术骨干，一名技术骨干带2名车间主任或班组长。塔尖人员为所带人员制定具体的培训内容，定期指导，时时跟进人才培养情况。同时，他们根据培养对象岗位、层级、类别的不同，制定考核细则，科学设置指标权重，逐步建立了权责清晰、考评科学、有序流动的人才培养动态管理机制，增强了人才培养工作的生机和活力。

         内培外引 齐头并进

        如今，油脂分公司的发展可以说日新月异、突飞猛进。“十一五”初，销售收入3428万元，“十一五”未，销售收入10008万元，2011年，销售收入17600万元。面对企业如此发展之速度，人才队伍必须跟上。该公司党总支多次开会研究，以内培外引两条腿走路加快人才培养步伐。他们首先以内部培训为主，建立健全职工培训学习制度，设专人负责培训工作。按照“实际、实用、实效”和“缺什么、补什么、需什么、学什么”的原则，制定年度职工培训计划和企业长远发展培训规划，培训内容涉及生产工艺、财务管理、营销技能等多方面知识。为保证学习效果，每次学习结束都要进行结业考试，每半年对各工种进行一次大考。结业考试成绩与当月的绩效工资挂钩，达不到95分以上者，进行处罚再学习；每半年的大考成绩直接作为上调工资的依据。2011年，自行组织学习800多人次，外聘专家授课200人次，走出去培训38人次；胡育培、赵延彬等多名职工在结业考试中成绩优异，分别上调了日工资。

       该公司还推进引智工程建设。一方面有计划地从高等院校招生高素质学生；另一方面注重从社会上高薪聘用行业内的专家或技术能手。2009年以来，共招聘油脂专业的研究生一名，质检、营销等专业本科生12名，各类技术工人30人。2011年，又引进营销高级人才，加快“宴友”产品市场开拓。该公司用文化吸引、待遇留住他们，对那些靠得住、有本事、肯实干，为企业发展做出突出贡献的人，破格提拔重用，形成了人人创业、干事、争先的生动活泼的政治局面。

        营造环境 竞相发展

       为加快人才培育步伐，油脂分公司为职工创造良好的环境。他们制定符合实际的人才培养工作政策，改革和完善人事制度、用工制度和薪酬制度；充分发挥文化阵地作用，2011年，购置生产、经营、政工等各类书籍上百册，充实职工书屋，并把周五定为职工读书日，通过开展读书竞赛、评选“学习进步奖”等举措来激发职工学知识的兴趣；每季召开管理人员经验交流会，互相切磋管理方法，共同提高管理水平。开展各类活动，引导职工学技术，他们把学练比活动贯穿全年，融入实际工作，坚持活动不断线，工种覆盖率达100%；同时还针对每个职工的薄弱技术开展学练。赵延彬气焊技术掌握得较好，电焊技术相对较弱，专门为他开“小灶”，外聘高级焊工进行手把手地实践操作和指导；并派出去学习。另外，让他的弱项与其他职工强项进行比赛，找差距，弥不足，使他成为了电焊气焊的全面手。在2011年邢矿集团焊工比武中，赵延彬取得了第四名的好成绩。为让大学生尽快融入角色担当重任，该公司按照注重专业、重点培养的原则，以导师制、“先进”、党员、老师傅带徒弟等多种形式，带他们业务，带他们工作作风；结合生产经营中的技术难题，给他们出课题，压担子，自我加压，自已扬鞭前进。

        人的能力和创新决定着企业能否发展、发展快慢。因此，加快人才队伍建设必将成为油脂分公司一项长抓不懈的工作，他们将不断地创新培养模式，为职工成才创造良好环境，全面提升职工队伍素质，实现企业科学持续发展

本网通讯员：路素英

编 辑：远帆