川煤集团芙蓉红卫煤业公司是由原芙蓉矿务局巡场煤矿改制而来，原矿建于70年代中期，通过各级攻艰克难、员工务实工作，创下了许多在省内外乃至世界均有影响力的成功采煤方法，八十年代迎来过伊朗等国的参观考察，从这里培养的工程管理人员遍及省内多个煤矿和煤炭行业主管部门的重要岗位，为川煤芙蓉公司今天的发展，奠定了坚实的人力和文化资源基础，为当地经济带来了显著的成效，在历史上有过辉煌。

 

      该公司原设计能力30万吨/年，以炮采为主。2001年10月，原巡场煤矿列入资源枯竭矿井实施政策性破产。2002年3月，破产重组的红卫煤业公司正式挂牌成立，近年来，开采地质构造更加复杂，赋存条件差，煤层极簿，面临资源枯竭，赋存条件差、平均倾斜约47度、灾害重、采掘接替脱节、煤质差市场占有力低、设备陈旧、深度开采生产成本增加和机械化程度不高，生产组织困难、投入和产出不成正比，经营亏损大，再因老矿井地质灾害严重不再具备生产条件，安全难以保证的实际，芙蓉公司决定痛下关停该矿生产。

      突破瓶颈，红卫人有了希望

      为了给职工寻找出路，该矿党政一班人，解放思想，突破瓶颈，以“转”的观念，“走出去”战略，以发展的眼光思考前景。期间，领导班子深入开展“提升境界、对标赶超、激情创业、争创佳绩”活动，解放思想，转变观念。就公司目前状况，面对困难局面，党政一班人决定不做“温水煮蛙”，不做自满保守、安于现状、面对困难无所作为;必须强化忧患意识，树立断臂求生、突破瓶颈的坚定信念。确立了新的战略目标。

 

      该公司党委书记、总经理邱居德带领班子成员认真研究，上报下通，积极想办法、找出路，跳出瓶颈，走出困境，站在全局的战略高度去谋求突破发展，采取对着标准找差距，迎头赶超“转”方式。他找准了制约企业发展的关键症结，选择了正确的转方式发展方向，重点围绕矿井结构、组织方式、人力资源、盘活资产等方面做文章，做到“四个转移”。

 

      一是矿井开采由单一矿井开采向外揽工程转移，短短两月，他带领有关人员跑遍云南贵州和新疆各地，行程达15000公里之多，艰苦奋战，以找不准目标不罢休的精神，感染着集团公司领导和无数的干部员工，在三个月时间内签约了煤矿的工程，成立了七个工区，这七个工区包括着采煤、掘进、机电安装；二是生产组织由集中生产向多条战线分散、向七个近在十余公里、远在四百公里以外的异地工区管理转移；三是人力资源由现状下的用人多、结构不合理向精干实干、外部开发转移；四是企业发展由增量发展向盘活存量资产、发展转产项目转移。公司干部职工统一了思想，提高了认识“转”换机制的迫切性和必要性。通过政策宣传等多种形式，将公司干部员工的思想集中到了坚定信心，下定决心上来，在困境中看到希望。

      勇于担当，坚决完成使命

      按照“先主后次、先急后缓、先难后易、先大后小、先快后慢”的原则，在衔接中推进，在推进中完善，重点在转换机制上做文章，全力推进人员分流，在人员分流上克难攻坚，夺取了全面胜利，实现平稳分流， 四个阶段共分流职工871人，期间未出现一起跨出矿区的上访事件的发生。年初伊始，红卫煤业公司就成立了以总经理挂帅的领导小组，认真分析人员结构，特别是结合大量人员分流至其它单位的实际情况，针对合同主体的变化，加大了宣传解释，疏通部份职工情绪，用三个月时间，全面完成了公司在册135人劳动用工清理，并协助分流接收单位完成了分流人员合同签定。实际续签或重新签订劳动合同122人，仅有一名在岗人员不愿意续签。通过耐心细致的工作，严格按章操作，顺利完成了劳动用工清理，为下一步的新矿建设轻装上阵创造了条件。

 

      外揽工程期间，受到了施工资质限制，如果重新办理资质，就遇到很多困难。工区的人员怎么办？撤回闲职？非也！调整管理、技术、工作方式，在确保员工稳定的前提下，实行工区授权有资质的兄弟单位代管，减少管理人员与机构设置，将原有大小12个部门合并为四个大的系统即综合部、工程部、安全质量部、经营部，优化了劳动组织，工作效率和垂直沟通效率提高。

 

      盘活闲置资产，是他们今年解决停产的工作重心。在决定关停矿井后，红卫人发扬了特别能吃苦，特别能战斗的光荣作风，争分夺秒从井下撤回各类物资原值3300万元， 这些物资除部份转移到工区使用外，仍有大量积压在公司，且分散堆放，日晒雨淋，既容易偷盗丢失，又容易老化降值。为了不被盗窃，组织了保卫专人看管，防止物资丢失；为了让闲置资产不缩水，公司主动与集团公司进行联系协调，将部分资产协调相关单位使用，最大限度地发挥作用，减少库存，提高资产利用率；将集团公司内部无法使用的二、三类物资，通过物资公司进行竞标拍卖，公开向社会进行处理，使国有资产损失降低到了最小限度。至今年底，物资基本得到处理，共计处理3186.29万元，资金除实物资产移交外，全部到帐，现库存物资仅余15万元左右，为盘活芙蓉集团公司的资产发挥了积极作用。

 

      一个生产矿井停产，难免滋生一些社会问题，诸如周边村社用水及地面塌陷；矿区及附近农民饮用水；矸石山堡坎垮塌；兄弟单位厂房搬迁及煤坪改造农民堵工；少量病残人员无法安置，工资收入极低的问题……针对这些问题，党委、工会积极面对，及时进行解释疏通，政策宣讲，走访慰问职工，协调村社及地方政府关系，将矛盾化解在萌芽状态。通过上述工作，使矿在停产两年半的情况下，确保了矿区稳定，营造了良好的外部工作环境，未因此而引发任何治安案件。

      大展笔手，绘制崭新蓝图

      人员分流基本结束，物资处置基本收尾。芙蓉红卫人并没有闲着。按照集团公司的安排，红卫人在年初已全面启动川南筠连矿区武乐煤矿的前期工作，为解决红卫人的长远发展指明方向。工作中，克服了前期工作程序复杂，协调困难，涉及部门多等诸多难题，采取分散突击，各个击破，平行推进的策略，先后完成了安全核准、节能评审，项目申请报告评审、储量评审并备案、矿区范围划定报告编制、土地预审资料编制等工作。武乐的前期工作取得了较大进展，预计今年底能完成矿区范围划定和土地预审工作，明年一季度能实现项目核准，具备开工条件。

 

     为解决红卫煤业矿井接续，党政一班人兵分两路，红卫煤业公司和武乐煤业筹备处实行“一套班子，两块牌子”的管理模式，开启了新井建设的步伐。从筹备、踏勘、项目实施到组织管理，总经理带领有关人员奋战在矿、县、市、省、京，哪里有需要，哪里就有他的身影。在艰难的磨砺中，在荒山野草丛生的山谷间，矿区地质详查、精查报告；矿区开拓方案论证；矿区建设可行性研究；铁路外运方案；矿区环境建设……一份份审慎、科学的一手资料和报告为高层的战略决策提供了坚实的依据。武乐煤矿的筹建更铸就了一个又一个不屈汉子们倔强的性格和意志。两年内审批完毕，具备开工条件；不超42个月，将建成一个年产90万吨的现代化矿井的目标在他心中越发强烈。红卫人坚定决心：我们要把武乐建成一个十年内领先，二十年内不落伍的现代化矿井。

 

      目前的红卫煤业，完成了从生产矿井向基建矿井的过渡，正在着手建章建制，组建公司，加强人员培训，协调周边村社，建立良好的周边环境，已基本能适应基建矿井的需求，为新井建设创造了有利条件。

 

      矿井停产，难免有部分人员工作不够饱和的现象，为了让员工能够适应新井建设的实际情况，今年起，全面开展了职工素质提升工作，开展了矿井安全知识、经营管理知识、行政管理知识等专题培训，仅今年下半年就开展了47课时1168人次参加的培训，还自学课程34项，1286人次参与互动。年终岁末，针对培训情况进行了综合考评，对获得前六名的予以了奖励。通过方方面面的培训，职工素质有了较大提升，基本能满足新井建设的需要，而2013年的培训工作也在有序计划。

      展望前景，四抓合一齐声赞

      11月27日，邱居德在民主测评会上，代表党政班子对下一步的工作思路做了筹划。

 

      抓提前、争主动，加快推进武乐矿井建设。武乐矿井是国家“十二五”重点规划项目之一、也是川煤集团、芙蓉公司调整战略，做大做强的重点项目，更是红卫人走向光辉前景的必由之路。因此，抓提前、争主动，以高度的全局观念、强烈的事业心、责任感把武乐矿井建设抓紧、抓实是摆在红卫人面前的重要任务之一。党政带头，明确分工，落实责任，集中精力完善项目手续。而今，完善手续、协调关系、规划发展；明确进程，统筹实施；组建公司，协调关系，进场施工；征地拆迁安置，实现三通一平，完成设计和安全专篇；进入主井和副井掘进，完成联建楼和办公楼招标；掘井风井和进风斜井，联建楼和办公楼开工建设；工程招投标、房屋选址、施工房屋规划建设正在有序分步展开。

 

       抓安全、促生产，加快推进矿井施工掘进。明年，要完成1440米的掘进进尺的目标任务，时间紧，任务重，难度大。要实现这个目标，关键取决于能否实现安全生产。因此，把明年的重点工作继续放在保安全上。坚持现有行之有效的安全生产管理制度，更加严格、更加细致把安全生产责任制落到实处。明确职责、奖勤罚懒，从制度管理，经济分配上进一步调动广大干部和职工的安全生产积极性，进一步提升广大干部和职工的安全思想、安全意识和安全行动的自觉性；完善和创新现有的安全生产管理制度和形式。要做好以上这些，关键在于管理者敢管、操作者乐意接受，管理体制和管理方法要不断完善和创新。如定期对职工进行安全培训、组织职工接受案例宣传、让职工模拟队干组织安全学习等，真正改变“要我安全为我要安全”。因此，必须加强现场管理。进一步创造条件、为加强现场管理优化环境；进一步强化班前会、干部跟班、火工产品、放炮制度等检查，为加强现场管理打牢基础；进一步健全基层管理制度，为加强现场管理做好制度保证。

 

      “火车跑得快，全靠车头带”，同理，要抓好安全工作，各级干部必须起好表率作用。工程进场后，各级干部除了模范带头认真执行各项安全规章制度以外，凡是发生“三违”，一律诫免谈话，并形成谈话记录载入干部档案。说到底，就是要全面抓干部、做表率。党政工团必须各司其职，齐抓共管安全工作。党群组织抓安全重在宣传、教育、执法检查；行政组织重在现场生产、现场把关。让党政工团齐抓共管安全形成集结号，充分发挥应有作用。
抓培训、增技能，加快推进职工队伍素质提高。武乐矿井是一个年产90万吨的现代化矿井，具有起点高、人员精、管理严、科技超前的特点。现有留守队伍的职工技能远远不能适应生产发展的需要。因此，我们务必要把快速推进职工队伍素质提高作为重要任务抓紧抓实。一是认真分析矿井基建、生产所需岗位人才基本情况，提出职工培训总体规划目标和任务；二是根据工作进程轻重缓急，分步实施培训工作，把培训重点和工作进程有机相结合；三是采取多种形式培训。如脱产培训、师徒结对、轮岗培训、兄弟单位学习等。对一些重要岗位和技术含量较高的专业人才，也可以采取送出去培训的办法提升技能；四是建立完善加强职工自学成才制度办法，鼓励职工边工作边自学，走自学成才的途径提升技能；五是建立年度评选重奖技能标兵的长效机制，激励干部职工兢兢业业、脚踏实地为企业服务工作。六是创新体制，建立适应人才成长和引进的工作机制，作到培养得出人，企业留得住才。

 

      抓制度、强管理，加快推进基建工作又好又快发展。“从生产矿井转变为基建单位，摆在我们面前的是新工作、新任务。我们必须加强制度建设，加强基础管理，才能够适应新形势、新任务的需要。首先要健全组织机构，明确分工职责。事情有人管，工作有人干；其次要建立制度，依法行政，强化管理，规范干部、职工思想和行为；其三要进一步解放思想、转变观念，变被动管理为主动管理，以对国家和企业高度负责的政治责任心和敬业精神履行好甲方职责；其四要不断进取、勇于创新，努力探索总结具有武乐特色的管理制度和机制，为提升管理，推进发展打下坚实基础。”邱居德语重心长地在党委中心组扩大会上告诉全体干部职工。

      砺志攻坚铸坦途，千军万马战犹酣

      为加强矿井处置工作和促进企业稳定，该公司已成立矿井处置工作领导小组。由总经理任任组长，副总理任副组长，各部门负责人为成员的领导小组。领导小组分设职工安置组、 资产处置组、 稳定工作组、综合资料组。在领导小组的统一领导指挥下，按上级组织批复的方案实施矿井处置。时下，未来的红卫煤业将突出“四步战略 转调升级”这一主线，增强赶超意识，积极稳妥地实施“走出去发展”战略、全力以赴推进“新矿升级”战略、下定决心实施“重心转移”战略、持之以恒地推进“安全发展”战略，努力做到内涵挖潜和外延拓展并举，在抓好红卫煤业矿井处置的同时，全力推进武乐煤矿的筹建工作，依托重点项目建设放大主业架构优势，建设美好和谐矿区，走稳卓越独特之路。

本网特约记者：罗勇

编 辑：一帆