建立现代企业制度是我国“九五”期间深化改革的八个重点问题之一。随着现代企业法人制度的建立和完善，作为一个独立的经济实体，外界条件大体相同，企业成本的升降直接影响经济效果的高低。因此，加强成本管理，降低商品煤综合成本在售价中的比重，就成为企业管理活动中举足轻重的大问题。煤炭企业要有效地加强成本管理，实现经济增长方式的转变，必须适应新形势，实现煤炭企业成本管理的六个转变。

      企业成本的战术管理把成本水平的升降作为评价企业成本管理水平高低的标准。如考核吨煤成本降低额，全部商品成本降低额和降低率等。其成本管理目标是局部的、具体的，眼界是狭隘的，其效果具有暂时性、直接性的特点。企业成本的战略管理，则是指注重企业整体目标和长远目标，着眼改善企业基层的成本状况；综合和协调企业的竞争战略、技术决策、人员策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的成本管理方式。成本战略管理的目标具有全局性、竞争性，眼界宽广（考虑长期战略成本）;其效果具有长期性（产品寿命周期成本，而不是每月、每季每年成本）与间接性的特点。企业的战略成本管理可以概括为：企业的战略目标是其“灵魂”,企业最高管理当局的重视和介入是其“舵手”,奖励、控制和技术是其“手段”,“自适应”是其不断改进、提高与发展的“协调器”,保证体系是其基础。

      煤炭成本是反映煤炭生产企业经济效益高低的一项综合性管理工作,不仅具有行政管理的内容，而且具有生产技术管理的内容。从某种意义上讲，煤矿的成本水平是由技术工作决定的。当开拓系统、井巷布置、设备选型、开采方法等技术方案确定以后，煤炭生产过程中将发生多少料、工、费基本上就已确定,即煤矿的“先天成本”已确定。至于在给定的生产系统内，使用既定的方法和设备进行生产，则仅仅是一个后天保证问题。若后天组织管理得好，实际成本就会低一些；但实际成本这种高低变化，只是在技术方案所决定的成本水平基础上上下波动而已。因此，煤炭企业应强化技术经济分析，合理设计，不打无效进尺，不打一米废巷，减少巷道闲置量，大力发展机械化，努力提高工作面单产单进，改造生产环节，实现合理集中生产,从而实现经济型成本管理向经济与技术结合型成本管理的转变。

      传统的成本管理观以物为中心强调管物，以物治人。以人治物的成本观，以降低成本为宗旨,组织和动员群众,以充分发挥和有效利用群众聪明才智实施成本管理。以赋予群众成本意识为加强成本管理的出发点，以方法革新为其次。把人的因素放在第一位，先管好人然后由人去管物。首先是提高全员的成本意识。成本意识是企业职工能够自觉将生产经营活动与成本、收益进行挂钩考虑的习惯，是能够比较准确地判断成本效率的能力和提高成本效率积极性的综合表现。煤炭企业应发展具有成本意识的企业文化，树立全员的成本竞争和成本效益观念。其次是搞好教育和培训。提高全员素质是达到以人治物的前提。日本在世界市场上取得成功的极为重要的因素是不断教育培训全体员工的制度。这使他们能够把人力资源最大限度地发挥出来。通过教育和培训可以从两方面促进成本管理：其一，员工素质提高，可以扩大组织的管理幅度。其二，设计开发人员的成本意识加强，可以通过工艺设计优化来降低成本。第三是明确责任，完善成本管理组织。（1）加强成本管理的组织领导。矿长应是成本管理组织的领导者，对本矿的成本管理负完全责任；总会计师、总工程师、总经济师应从经济上、技术上以及二者的结合上组织企业的成本管理工作。（2）纵向建立矿、区队、班组三级成本管理组织，明确成本管理目标与责任，搞好责任成本指标的分解，落实到人。（3）横向建立供应部门、生产部门、销售部门、技术部门、财务部门等的成本管理组织，搞好成本归口管理。通过成本管理组织的完善，使所有部门、全体员工都重视成本管理,为成本管理实现以物治人向以人治物转变提供组织保证。

      煤炭成本核算作为提供成本信息、盘算盈亏的手段是必需的。问题在于现行的成本核算有许多还停留在过去单纯的开支算帐上。煤炭企业走上市场后，以汇总费用开支为主要功能的纯粹“算帐型”成本管理对煤炭企业已显示出极大的不适应性。煤炭企业必须更新煤炭成本管理观念，实行煤炭成本经营。从词义上看,管理意指管辖、处理；经营意指经理、运筹。煤炭成本经营指的是煤炭成本的经济管理，注重事前的决策规划，强调对煤炭企业整个生产经营活动过程的研究、降低要素投入、提高经济效益等一系列问题。具体来说，煤炭成本经营强调从以下三个方面来考虑成本问题。（1）在技术经济方面。从矿井改扩建、技术改造、技术进步等投资方案的选择，采区巷道布置等各类工程设计的优化，采掘运提排等工艺方法、工艺流程的改进，机电设备的选型、安装、操作、维修及更新改造等技术环节去研究如何以一定的消耗获取最大的经济效益。（2）在生产力组织方面。深入研究煤炭生产各种投入要素之间的比例关系，实现生产力的科学组织。如在资金投入方面，研究分析并正确确定资金投入和其它投入之间的合理比例；在劳动力投入方面，研究分析并正确确定井上和井下之间，采掘直接产环节与辅助生产环节之间的合理比例，科学地进行劳动分工和协作，提高劳动效率；在设备使用方面，研究如何保证设备均衡满负荷运行，提高安全运转率，降低设备的使用成本；在生产规模方面，研究煤矿生产短期成本函数和长期成本函数，根据边际成本和边际收入相等、利润最大原理，科学地确定生产的经济规模，使煤炭企业在投入要素组合成本最低点上进行生产。（3）在供销工作方面。从企业资金的筹集，设备及原材料的购买、劳动的使用、材料储运损耗，以及从煤炭产品的发运、销售、回款等销售环节研究如何降低成本。

      
      企业成本的发生从价值形态来看表现为一定量的资金耗费，而从实物形态来看则表现为人、财、物各种资源的耗费，这一特点决定了企业成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的结合。价值形态的管理主要表现在：通过科学的成本预测，编制成本计划，确定目标成本，严格准确地核算成本，客观公正地分析与评价成本，以寻求各种降低成本的途径。实物形态的管理主要表现为：人力资源的合理配置，各种财产物资的充分有效利用，产品结构、性能的科学设计，各种先进的技术、工艺的采用，适当生产规模的确定，等等。这些都将直接或间接影响企业成本的高低。因此，成本管理既要采用货币计量手段，也要采用一些实物和劳动计量手段，进行综合管理。

        在成本管理中，应注意克服经营管理中的随意性，把过去靠领导意志、行政约束抓成本管理，转变为主要通过制定成本管理制度、建立成本管理机构、明确成本管理职责、规定开支范围，实行节奖超罚等来进行成本管理。一是根据成本管理的要求，建立健全系统化的规章制度。以责任者为对象，按其职责和权限，本着干什么、算什么的原则，记录、归集责任者的可控成本（或费用），考核其节约或浪费的程度，分析责任，并与物质利益结合。本着谁主管、谁承包、谁负责的原则，完善各级成本责任制和考核办法。二是从矿长到管理人员，都要“严”字当头，严格执行各项规章制度，维护其严肃性。考核指标确定后，除因不可抗拒的自然因素外，一律不能更改承包指标，坚决实行“成本否决”。三是以物质利益为后盾，强化经济约束,发挥其激励作用。为了调动广大职工成本管理的积极性，使责、权、利相统一，必要的物质奖励和处罚必不可少。如果责任部门或责任者的可控成本比预算节约了，应该提取一定的比例或按规定的标准给予奖励；超支则要受到处罚。不然，责任成本制度难免有始无终。我国企业在50年代实行经济核算制，曾收到一定的效果，但因未与职工物质利益相结合，以后逐渐流于形式，这一历史教训值得注意。

作者：淮南工业学院经管系 杨文培

编 辑：西江月