一体化是多元化的一种形式。神华集团在江西、广西等地规划建设巨型火电厂，华能集团、中电投集团煤炭年产量超过五千万吨，中海油集团已悄然成为国内燃气发电业的老大，并大规模进军太阳能发电，中国能源企业的多元化势头可以套用一句流行的语式来形容：不论你赞成还是发对，能源企业的多元化已经在那里了。

　　随着能源企业一体化规模的扩大，需要系统的研究能源企业的多元化发展。多元化是和专业化相对的概念，通常当企业主营业务销售额占企业销售总额的百分比超过90%时，认为该企业的经营模式为专业化经营；当该比例小于90%时，认为该企业已经进入多元化经营模式。多元化还是专业化是企业经营管理中的经典问题，虽然大多数教课书认可专业化经营的优势，但也并不完全否定企业集团的多元化经营，尤其是相关多元化经营。从国外企业集团的经营实践看，大多遵循专业化→相关多元化→不相关多元化→相关多元化的发展历程。国际主要能源集团大多从事综合性业务，世界500强中没有只从事单一发电业务的独立发电公司。

　　中国的企业界和学术界大多对多元化经营抱有戒心。一方面是文化原因。中国历史上有“术业有专攻”的传统，新中国成立以来，在大学教育、经济建设、社会管理上非常强调“专业”管理，改革开放初期人才“四化”的标准也包括专业化，“专业”的概念深入人心。撤销政府专业工业部、加强经济社会综合管理、培养“复合型人才”等大多是上世纪90年代末才开始施行和倡导。另一方面是经济原因，上世纪80、90年代中国和国外一些多元化经营企业相继倒闭和陷入经营困境有关，如巨人集团、猴王集团等，特别是东南亚金融危机后韩国大宇集团的破产，及2001年美国能源巨头安然集团的倒闭对倡导多元化经营是一个沉重的打击。

　　虽然多元化有风险，但国内外成功开展多元化经营的企业集团案例众多，华人首富李嘉诚、美国GE公司都是多元化经营的典型。在能源行业，成功案例众多。著名的美国杜克能源公司，成立之初是一家发电公司，如今已发展为美国最大的液化气供应商及天然气供应商，也是美国最主要的电力供应商之一。神华集团的前身是华能精煤公司，成立之初主要经营煤炭和煤炭运输，现已发展成为煤、电、路、港、航、煤化工多元化经营，世界级的综合性能源集团。中国海洋石油总公司，通过海外并购、上下游一体化、登陆战略等，由一家单纯从事油气开采的公司，成为了涵盖油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六大产业的综合性能源集团。

　　我国能源企业中，发电集团多元化发展进程较快。2010年，华能、大唐、华电、国电和中电投五大中央发电集团的多元化收入944亿元，占总收入的比例为13.3%，整体上已经是多元化经营了。 尤其令人关注的是我国发电集团的多元化是在电力供需趋紧，“拉闸限电”时有发生，同时发电装机容量持续巨量增长，未来发展空间依然广阔的大背景下发生的。其主要原因除了长期困扰火电企业的“煤电矛盾”外，还有应对经济附加值（EVA）考核。中电联课题组建立的多元线性回归模型分析发现，五大发电集团的经济附加值与集团的多元化程度相关性最强，其次分别是资产负债率、净资产收益率和公司资产规模；多元化程度对集团经济附加值的影响程度分别是资产负债率和资产规模的1.5倍和2.5倍。在资产负债率普遍超过80%，又没有大规模资本金注入的情况下，加快多元化发展是提高集团经济附加值（EVA）最有效、最直接的方法。

　　对中央五大发电集团多元化发展现状、模式和财务绩效分析发现，五大发电集团的多元化发展是稳健的、理性的，是基于对长期发展环境判断之下做出的战略选择，是围绕发电核心业务开展的相关多元化经营，具有较高的管理水平和较好的业绩。

　　发电集团的多元化发展正进入加速阶段。对于政府部门而言，如何规范多元化发展将逐渐提上日程，核心是理顺电价形成机制，从体制和机制上化解煤电矛盾。但这也是一个艰难的、很可能也将是一个长期的过程，在此期间，国资委应研究专门针对中央五大发电集团和其他中央发电企业的更加灵活的经济附加值（EVA）考核办法，减轻其考核压力，避免多元化步伐过急、过快。对于发电集团而言，随着多元化资产和业务规模的扩大，需要及时调整内部管理机构和体制，加强风险控制。