重担在肩保安全

凭借雄厚的技术与管理、资本与品牌优势，兖矿集团抓住国家鼓励煤炭资源重组的机遇，旗下的鄂尔多斯能化公司以80%的股份接管设计规模为300万吨/年的文玉煤矿，成为走进高原的又一基地。

但现实并不乐观，摆在他们面前的是重重困难：改扩建验收、地企关系协调压力巨大，安全管理、质量标准化建设与职工是陌生概念，管理方式和决策机制存在缺陷……

从本部国有大型矿井到小矿工作有没有失落感？见到现任矿长姜茂武时，笔者问。

“这里的矿井安全条件差很多。从条件优越的大矿来到小矿，外人看来似有一种被‘贬’的感觉，但我们自己知道，我们担负着领导的重托。”姜茂武说，“第一次组织安全大检查，一下查出现场隐患127处、不规范行为人38人，工班长现场跟班不到位13人。这些真让我们不寒而栗。”

“整合之初，不能照搬从前的老办法，只能结合现场重新铺路子。”姜茂武说。他们以“严细管理、重奖重罚”为原则，以提高安全质量标准化水平为目标，建机制、明分工、强责任、重落实、严考核，建立采掘承包单位双方安全管理沟通协调机制，彻底改变了采掘承包单位安全思想境界低、安全工作标准低、安全考核要求低的现状，有效消除了安全管理上的空白和盲区。

据统计，自接管以来，文玉煤矿杜绝了轻伤及以上人身事故和三级及以上非人身事故。

因地制宜强管理

文玉煤矿地处沙漠边缘，政府要求煤矿开采完毕后，不但要回填好泥土，还要按规定种树，否则就要罚款，甚至列入黑名单。该矿积极担当社会职责，对工业场地进行了绿化，使绿化比率达到30%；加大储煤场的建设投入，投资补建了防风抑尘网，并尽量减少场地落煤；编制了矿井水回收复用方案，新增一套矿井水处理设备，对调节水池进行了防渗处理；对生活污水处理系统进行了优化，并加大管理力度，确保正常运行。

同时，文玉煤矿把实现平稳过渡和安全生产两大任务放在突出的位置，承诺三个不变，即组织机构不变、工作分工不变、薪酬待遇不变。该矿发放调查问卷，调查原来矿方所有人员的个人意向，只要个人愿意留下工作的，就继续留用。

之后，文玉煤矿又实施了四项民生工程：一是增加食堂补贴资金投入，改善食堂卫生环境和饮食条件，增加菜品种类和主食品种；二是改善职工工作生活条件，给职工宿舍配备电视机、洗衣机、床上用品；三是兑现劳动保护，按标准给参加生产劳动的职工配齐劳动保护用品，给煤场职工发放工作服和班中餐，改善放煤工的工作环境；四是努力改善通讯环境，投入资金20余万元，用于网络、电话建设和卫星电视信号接入，丰富职工文化生活，方便职工对外联络。这一举动消除了职工的疑虑，激发了职工的工作热情。

灵活销售解难题

因为从前为私营模式，缺少现代化煤矿的经验，文玉煤矿的煤炭产品数年不变，没有技术含量，以致竞争乏力。

他们集思广益，提高煤炭质量，完善销售体系，理顺销售程序，抢占客户资源，本着“尊重、吸收、完善、提高”的原则，尽量保持原有销售模式和工作流程不变，仅对个别环节进行规范，充分发挥原有销售工作人员的工作积极性和主动性。同时，他们还积极协调地方煤管站，保证煤销票的供应。 他们主动与客户交流沟通，努力优化客户结构，建立起实现大客户与中小客户相结合、长途客户与短途客户相结合的客户群，并通过灵活的按质定价策略，赢得了客户的信任。

截至今年2月，该矿已发生煤炭购买业务的客户有60家，与武家梁洗煤厂建立了长期、稳定的供销关系，实现了产销平衡。