从神华的前身，再到神华的今天，他既是神华事业发展的见证者，更是为之不懈努力的奋斗者；

      在神华总部机关，他把工作做得井井有条,领导满意，基层称赞；到基层任职，他又将一个“无主体业务、无资本实力、无客户资源、无自有品牌、无特许经营”的企业搞得红红火火；

      神华事业不断壮大，组织任命他担任神华物资集团“领头人”，他与班子成员一起在很短时间内，把几家整合重组的企业迅速凝聚为一个整体，神华集团党组的决策得到了不折不扣的迅速落实。

      他1979年参加工作，神华成立后，成为最早进入神华的创业者。虽然工作岗位变了多次，但他为党、为人民、为企业奉献的信念更坚定、劲头更饱满、步伐更有力。

      他就是神华集团劳动模范、物资集团董事长王永成。

      企业发展的领路者

      在神华的产业链上，在神华事业发展的各领域，大多数企业都会有比较优越的经营环境，经营资源先天独厚；但也有个别企业困难较多，经营难度较大。以贸易为主的原神华天泓公司就属于后者。

      2002年天泓公司成立，王永成任董事长，后来又兼任党委书记。公司成立不久，来自外界的困扰像一堵墙直接横在了天泓人面前：一是人民币升值，对出口贸易造成影响；二是贸易壁垒问题。“以纺织品来说，其出口经常面临着包括美国、欧盟等一些国家的出口贸易争端问题。”王永成说。

      然而，认识决定高度,思路决定出路。通过深入分析当时国家的经济形势和发展趋势，充分考量天泓公司自身的利弊条件，审时度势。王永成及领导班子成员实事求是地确定了“用两至三年的时间实现以外贸为主，内贸结合，内外贸一体化，科工贸相结合”的经营战略。

      全体员工按照这个战略，积极将外贸业务逐步向出口高附加值产品转型，同时扩大进口，以进补出。这一系列的重大举措，犹如注入了一支强心剂，天泓公司经营状况不断好转，逐渐呈现出了喜人的变化。

      经过不断强管理、拓市场，天泓公司获得了国家正式批准的企业进出口经营权资格，并得到了三年免除企业所得税的优惠政策。随着内贸业务的日益壮大，天泓公司成为当时神华集团内部贸易类公司中唯一一家开展内外贸一体化经营的企业，较好地实现了贸易方式的优势互补，形成了颇具特色的经营风格，创造出了骄人的经营业绩，利润连续两年突破500万元，仅用不到两年时间就收回了股东的全部投资。截至2011年11月31日，天泓公司累计实现营业收入43.38亿元，实现利润2.93亿元，净资产增长25倍，社会贡献总额达5.26亿元，实现了国有资产的保值增值。 
      “内外贸一体化经营相对于贸易中的单一经营模式，大大提高了企业的抗风险能力，也促使了效益规模的提升。”王永成深有感触地说。为了天泓公司，王永成付出了大量的心血，他带领员工们用9年时间让一个“五无”企业走出了“沼泽”，实现了一次重大跨越。

      经营管理的创新者

      不论是在原天泓公司的9年，还是在2011年11月成立的物资集团，王永成在企业经营管理上，都表现出了良好的经营思想和过人的经营理念，并通过创新的手法落实到了具体的工作中，为企业经营管理上台阶发挥了重要作用。
“原天泓公司成立之初，采用市场化运作机制，这给企业发展注入了强大动力。”从困难中走过来的员工有感而发。

      在天泓公司成立之初，王永成带领广大员工在改革上做了一系列大胆、有效的探索和尝试。公司先后出台和试行了行政、财务、审计、人力资源、业务操作和流程等一系列规章制度，每项业务和工作环节都有规范的标准和规则，各项工作都能在严格的程序中运行，大大增强了企业抗风险能力。

      推进科学管理的同时，王永成在经营管理中不断引入竞争机制，推行全员竞聘上岗机制，在员工中形成了“靠本事吃饭、凭业绩晋升”的氛围，极大地增强了员工的危机感和紧迫感。

      懂经营管理，善于经营企业的王永成，十分重视企业的财务管理，他提出财务要理好财、算好账、把好关，并要求建立和推行了投入产出法的财务指标考核体系，不但为企业堵塞了漏洞，增加了效益，更重要的是在员工中树立起了效益观念、成本控制观念、市场竞争观念、时间价值观念、优质服务观念。

         绩效考核是王永成经营管理企业的重要环节，他将绩效考核成绩的好与坏，直接与员工的收入分配挂钩、岗位调整挂钩、福利待遇挂钩，充分调动了员工积极性、创造性和主动性，工作效率大大提高。

      神华集团党组对成立物资集团寄予了很大希望，加强物资集中采购管理，创新物资管控模式，要求物资集团五年内建成世界一流的物资管理企业。为此，在王永成董事长带领下，统一思想，牢记使命，稳定队伍，开展阳光业务，树立阳光心态，建设阳光团队，一切在阳光下进行，各项工作迅速推进，出现了全体员工工作职责明确、各项工作有序展开，物资供应安全顺畅，供应效率全面提升，保障了神华主业重要物资稳定供应，物资集团“大物资、大服务、大采购”效应已初步显现。

      干事业、带队伍，就要洁身自好。在企业要创造风清气正的环境。王永成常说，权利要在阳光下运行，财富要在阳光下创造，效率要在阳光下提高。

      在原天泓公司，作为党委书记，王永成有一套抓党建的方法，称为“五个长期坚持”：长期坚持加强党性教育，提高党员素质，建设学习型企业，培养学习型员工；长期坚持教育和管理相结合，建设一支高素质的党员队伍；长期坚持“教育在先，预防为主”的方针，把党风廉政建设作为重点内容列入党员干部学习计划之中；长期坚持领导班子和党支部民主生活会制度，自觉开展批评和自我批评，深入查找自身存在的不足和问题并及时改进；长期坚持企业民主管理和民主监督，推行党务公开、厂务公开，保障职工知情权、参与权和监督权，健全群众监督机制。

      在原天泓公司，为了把好物资贸易关，他主持先后出台和试行了规章制度和工作流程100多项，外聘常年法律顾问，内设专门法律岗位。切实做到每一项重大决策，均有法律人员参与；每一份经济合同，均经过法律评审。公司还经常在干部员工中开展法律知识普及与培训，提高大家依法经营、防范风险能力。

      物资集团成立后，作为董事长、党委副书记的王永成，首先提出了建立“大监督”格局，在神华集团直派纪委书记的基础上，设立了专职纪委副书记、纪检监察专员和专职监事，并面向物资集团所属各中心、子公司直派纪检监察专员和专职监事，实行“两级直派”工作模式，为做好新形势下纪检监察工作探索了新的途径 。

      职工群众的爱戴者

      王永成和蔼可亲，平易近人。“职务高了，但没有一点官架子。”员工这样评价他。

      在王永成心目中，作为一名共产党员，尤其是一位企业领导干部，一定要关心员工。他常说，只有企业关心员工，员工才会关心企业，只有企业领导关心员工，员工才会爱戴领导，这种关心、爱护是相互的。
在企业的经营管理中，王永成始终牢记“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”的思想，时刻把在职员工和离退休干部的冷暖安危放在心上。

      原天泓公司成立时就托管起了60名离退休老干部。这些老干部，许多年轻时曾为革命赴汤蹈火、为建设国家做出了重要贡献。为了让他们晚年心情舒畅，生活幸福，天泓公司承担起了照顾这些老干部的重任。作为董事长的王永成，把这项工作当作神华集团党组交给的一项政治任务完成，提出了“企业有困难也不能让功臣受苦”的工作思路。有人统计，从2002年至2010年的9年间，天泓公司为离退休干部支付医药费、补贴费、福利费共计1881万元。这项工作赢得了老干部的称赞和神华集团党组的充分肯定。

      王永成希望一个企业要有“家”的氛围，工作环境宽松，人与人真诚相待、真心相处，理解、尊重、体谅、宽容。因为有了良好的工作环境，工作效率才会提高。

      每当员工和老干部过生日，他都会亲自签写贺卡，叮嘱工会送上生日蛋糕；每当员工和老干部生活发生困难，他都会亲自嘘寒问暖，叮嘱工会送上经济补助金；每当员工和老干部及家属生病住院，他都会亲自去医院慰问探望，叮嘱工会送上营养慰问品。这一切，每个员工看在眼里，记在心里。

      王永成在关心本企业员工的同时，还积极带领员工，先后为丰台区培智中心学校的智障学生、身患重病的香港员工等弱势群体捐款捐物达15万元，同时，王永成带头，全体员工积极响应，为智障孩子和香港重病员工捐款逾4万元。

      王永成对企业有奉献之心，对事业有敬畏之心，对组织有感恩之心，对同事有包容之心，对下属有爱护之心，正基于这种心态，他成为群众尊敬的人，成为企业大力褒奖的人无可厚非，也是必然。

      面对未来的事业，面对物资集团“一年打基础，两年上台阶，三年国内领先，五年世界一流”的宏伟目标，王永成没有丝毫懈怠，而是把“奉献”二字放在第一位，为把神华集团早日建成世界一流企业而努力奉献着。

本网特约记者：张学文 通讯员 王瑞强 周怡

编 辑：西江月