鹤煤五矿始建于1958年5月，1960年6月简易投产，设计年生产能力为45万吨。目前，一、二水平已基本无煤可采，生产地区主要集中在三水平，剩余地质储量583.2万吨，可采储量437.4万吨，属资源枯竭矿井。现有职工2281人,机关科室14个，基层区队21个。

 

      从上述情况看，产量低和人员多是制约五矿效益提升的主要矛盾，一方面受矿井设计能力和资源衰减的影响，产量增加的空间不大，一方面随着水平延深和生产环节的增多，职工总量又减不下来，“两难”问题日益突出。近年来，在河南煤化和鹤煤公司的正确领导和大力支持下，面对生产经营上的困难，把成本管理、节支降耗作为提高效益的重要手段，多措并举，深挖内潜，取得了较好的效果，经济运行质量明显改善。

 

 

      在大力宣贯河南煤化“精打细算，开源节流”“发掘潜力，提升价值”先进理念的同时，融入了资金平衡、材料管理和生产经营全过程，通过建章立制，规范程序，努力把资金用到了最关键的地方，最大限度地压缩生产成本。
     

      完善资金流程。建立了《全面预算管理制度》，并以此为依托，完善了《定额管理制度》、《计量验收制度》、《资产盘点制度》及《五矿费用报销管理办法》等一系列成本管控措施，为成本管理提供了制度保障。在实施过程中，定项目、定金额、责任到人、月季分析，全面预算，过程控制 ，有效降低了成本。全面预算计划的编制采用自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡的方法。对于经常发生的费用报销业务，纳入了日常控制体系，对于非经常的资产重组等预算外情况，实施特殊管控，由预算管理委员会召开会议联议审批。同时，规范了会计基础工作，强化费用管理程序，有效降低财务风险，减少不必要的费用支出。

 

      控制材料消耗。在物价上涨较快的情况下，比照前年同期材料投入，对各单位的材料进行承包管理；强化井下现场材料使用的跟踪，对矿管、单项材料逐项落实。划分区域承包，责任到人，不留死角；执行“两定一限”(定额、定量和限额)管理，严格考核，降低支出。严格交旧领新制度，由原来的部分交旧改为100%交旧；加强修旧利废工作，能改就改，变废为宝，并加快大型设备的周转速度，尽力减少租赁费。

 

      合理分配工资。加强劳动力资源管理，搞好有效配置，科学控制工资总额。研究确定井上与井下之间、采掘直接生产环节与辅助生产环节的合理比例，依据作业职责、技能要求，科学地进行岗位设置，有效控制工资总额。针对采掘生产状况，及时调整劳动组织，精心安排生产进度，组织工作面正规循环作业，提高工作面月产量、月进尺，严格劳动纪律，生产任务完成好坏与职工的经济利益挂钩，尽力降低人工成本。

 

      搞好节能减排。科学管理用电，做好削峰填谷，排水、提矸和高耗能设备均实行躲峰运行，降低尖峰负荷。及时调整生产班次,减少电费支出。井下各主提煤系统合理调度、精心组织，避免“大马拉小车”及“空耗”现象。完善了各用电单位电费承包办法，对井上下单位用电，实行装表计量,节奖超罚。

 

      改进生产工艺。坚持工艺技术和成本管理相结合，在确保安全生产的前提下，优化生产布局，提高煤炭产量和质量，挖掘降低标煤单位成本的潜力：1、回采工作面优先采用放顶煤工艺技术，降低煤巷万吨掘进率，减少煤巷掘进量。2、加强放顶煤回采和放煤管理工作，提高煤炭回收率和单产水平。3、岩巷掘进时推广光面爆破技术，避免巷道超挖，降低雷管、炸药和水泥、沙子等使用量。

      强化市场化运作，构建科学机制

 

      在市场化管理方面，从“三项买卖制”入手，以十一个专业市场为载体，强化“三级核算、四级主体”建设，构建了科学的运行机制。

 

      “五位一体”考核。“五位一体”考核，是对机关科室绩效多层次、多角度、全方位评价的考核体系。新的绩效考核办法将各单位所有工资性收入作为基数纳入考核，打破了原有工资分配模式，职工的积极性和重视程度极大增强，单位工作执行力明显提高。由于加入了周边考核及基层区队打分，各单位既是被考核者，又是考核者，促使业务科室人员端正了服务态度，单位之间推诿扯皮现象减少，科室之间的协调、配合效果增强，部门之间信息反馈及时性和服务质量得以提高，促进了整体经营目标的完成。

 

      推行时间买卖制。时间买卖制的实施，改变了单纯的行政处罚为买卖交易，根据设备影响范围大小、时间长短进行严格考核，影响全矿的，与矿直接结算，影响某个单位的，在区队之间采用链式结算。设备维护好的单位，可从其他单位的影响时间中获利，否则，将受到罚款。正负激励手段激发了干群的工作积极性，从而减少了各环节的影响时间，全矿机电设备影响率同比降低了50%以上。

 

      材料“分色”使用。由供应科委托供应商，对矿用塑料网、塑料绳等物资进行染色处理，不同区队配以不同颜色，管理人员根据颜色就可确定是哪个区队的材料。“分色”管理后，强化了每一个市场主体的责任，井下乱扔乱放的现象不见了，且实现了运输区精准下料，没有再发生过“张冠李戴”的现象；区队之间“偷”取材料的行为也得以遏制，规范了井下材料市场的管理。

 

      安全隐患收购。去年下半年，实行了安全隐患收购制，谁查隐患谁受益，谁有隐患谁受罚。所有职工，只要发现隐患，并向安监部门汇报和登记，便可得到额度不等的奖励，有效提高了干部职工排查隐患、消除隐患的自觉性。去年，累计排查隐患的职工上千人次，为我矿持续安全生产创造了条件。

 

      区域瓦斯治理。为搞好区域瓦斯治理，开启了瓦斯区域治理专业市场，制定了《鹤煤五矿区域瓦斯治理市场机制实施办法》，明确组织机构、管理部门职责分工及考核机制等，对抽放队全员工资实施市场化结算，收入分为打钻进尺、瓦斯抽采（包括利用量和排空量）、达标煤量及可控费用等收入项目，为各项收入项目制定了结算单价标准，进一步提高我矿瓦斯抽放区队和班组层面对瓦斯治理的积极性和主动性。

 

      网上审批材料。建立了内部市场化综合网站，各专业市场开辟专栏，分配专用帐号，有关运行信息、考核结果、通知公告等在网站上及时发布，访问人员不用在电脑上安装任何客户端和插件，信息传递高效快捷。同时，还实现了网上申请、审批及发放材料，简化了批料手续，提高了工作效率。

 

 

      按照“多上设备少上人”的要求，围绕矿井生产系统，大搞科技创新，着力解决“卡脖子”问题，既提高了劳动效率，又促进了安全生产。

 

      副井改造。五矿副井原设计提升能力小，下井物料限制在2.6米以下，提升长物料时，需要打开罐笼帽垂直装卸，劳动强度大、危险系数高、生产效率低，严重制约着矿井安全生产和生产效率的提高。去年4月下旬，成功地对副井托罐等装置进行了更新改造，安装了伸缩式可移动摇台。技术改造后，可直接上下超长物料，每罐下料时间由原来的40分钟减少到4分钟，同时将副井把钩工从繁重的高危险作业中解脱出来。此技术应用在全国煤炭行业尚属首家。

      箕斗改造。多年来，五矿生产一直靠箕斗轨道运输提升，设备陈旧、维修量大、配件费高、工效偏低，产量受限。去年8月22起，利用25天时间，对箕斗轨道绞车进行了改造，过去的斜井箕斗提升被大倾角皮带机提升替代。该项目的成功改造，大大提高了矿井提升能力，由以前的45万吨/年增加到83万吨/年，为今后更新采掘装备、加快煤炭生产创造了良好条件。

 

      安装转向胶带输送机。2208皮带运输线，担负三水平煤仓至二水平煤仓原煤的运输任务，起先设备投入多、人员占用多、配件消耗多，电费耗量高。为了节支降耗，我们在去年9月份，更换成转向胶带输送机（俗称拐弯皮带）。

 

      项目改造后，输送机减了2套，驱动装置、电控装置相应少了，电费每年可以节约60万余元；皮带司机由9人压缩到3人，年少支付工资20多万元。同时，配件费、维修费大大降低，因皮带事故影响生产的现象也没有了。井下成功安装转向胶带输送机，这在鹤煤开了先河。

 

      兴建瓦斯发电站。五矿瓦斯发电站一期工程于2011年3月20日破土动工，4月25日并网发电。该工程装机容量500kw,机组已累计运行6000小时，根据瓦斯浓度和流量，日发电量7000千瓦时左右。截至目前，累计发电200万千瓦时，增收840万元。鉴于实际情况，经鹤煤公司批准，计划今年3月份增装一台容量为500kw的机组，有关具体工作正在进行中。

 

      此外，他们还提出了“发展靠科技，科技靠创新，创新靠全员”的口号，鼓励工程技术人员和干部职工，围绕安全生产、经营管理等方面，开展技术革新和小改小革活动，矿每月按工资总额的1%提取资金，用于奖励科技创新收购项目，一月一评审，一月一收购，一月一兑现，激发了全员参与的积极性，相继涌现出一大批优秀科技成果，其中《1105煤柱工作面及改造工作面优化设计》、《锚网带索联合支护在高应力、复合顶板、防突地区煤巷中的应用技术研究》等，为五矿带来了可观的经济效益。

本网通讯员：马献伟

编 辑：一帆