危机中崛起山煤开动"转型之轮"

    一个原本仅仅做煤炭贸易的"文件公司"，短短几年内，迅速完成其在全国范围内的煤炭全供应链布局，并将未来的发展目标锁定"世界五百强"！

    一个"一无人才，二无技术，三无设备"的传统煤炭贸易企业，竟然石破天惊，一举进入高端制造领域，成为目前国内唯一的高铁轮对生产企业，为山西煤企转型树起一个鲜活的样板！

    一个从未在资本市场游弋过的省属国企，借壳成功，企业规模迅速 "裂变"，成为资本市场冉冉升起的又一颗新星！

    思路决定出路！在2008年的全球金融风暴中，山煤集团化危为机，一步一步完成了轮对上马、企业上市、资源整合落地、船队入海、配煤中心建立等重大决策，成功实现了实业转型、产业转型和经营模式转型，完成了规模和实力的跨越。企业的经济体量由2008年的40多亿元，一举飙升至2011年的540多亿元，成为山西省属煤企冲杀出来的一匹俊朗"黑马"，也成为山西转型跨越发展的样板和标杆。

    然而，在山煤人的心目中，这些不过是牛刀小试。在他们"立足山西，放眼全球"的宏伟战略布局上，打造一个现代化的企业帝国，才是山煤人最终的梦想。

    化危为机山煤起飞

    5月25日上午，太原市长风大街上熙熙攘攘，一派繁荣景象。这一天，天空晴朗，阳光打在山煤集团办公大楼的玻璃幕墙上，反射出耀眼的光芒。办公大楼旁边的圆柱体建筑，是山西首家国际品牌的五星级酒店--凯宾斯基。酒店正式运营指日可待，建成后，将成为山西酒店行业的又一标杆。作为长风大街的地标式建筑，这两座大楼同属山煤集团的固定资产。

    一进入山煤集团办公大楼，迎面挂着一幅用世界上最大的整张宣纸绘成的六层楼高的巨幅山水画--《千里太行铁铸成》，气势磅礴。楼内，办公环境整洁优雅。

    单看办公环境，就知道山煤集团是个"香饽饽"。近年来，想要来山煤集团求职的人纷至沓来，他们自然是看上了这家公司的好--现代化的工作环境，令人心动的薪酬待遇，最重要的是公司良好的成长性。

    山煤集团的全称是山西煤炭进出口集团有限公司，1980年成立之初，不过是一个单纯的煤炭贸易公司。2003年6月，山煤集团经山西省政府批准，获得国内煤炭销售业务的经营权，成为山西省唯一一家拥有出口内销两大通道的大型国企。此前，山煤集团的主要业务是组织省内地方煤矿货源，进行煤炭出口贸易，是全国四家具有煤炭出口成交权的出口企业之一。

    也正是从这时候起，山煤集团提出了"资源--通道--市场"的战略转型，一方面通过收购煤矿向实体型经济转型；另一方面通过煤炭产业链的延伸，逐步实现煤炭产销一体化，并且发挥原有的煤炭国际贸易优势，实现煤炭生产贸易并举，煤炭出口、内销、进口三个市场配置。

    2008年，金融危机来袭。"覆巢之下，安有完卵？"尽管离危机风暴眼有十万八千里之遥，但山西经济特别是煤炭经济依然遭到重创。当年全省财政收入增速明显放缓，为国民经济贡献半壁江山的煤炭企业，举步维艰。

    山煤也不例外。这一年4月24日，原任山煤集团总会计师的杜建华，走马上任集团董事长。初做掌门人，杜建华便面临着内忧外患的严峻局面。

    所谓内忧，是杜建华自己董事长的位置还没有坐稳，公司的总经理又要换届，"管理层一旦不稳，公司势必动荡。"

    外患，则是世人皆知的全球金融危机。2008年8月，煤炭价格开始高台跳水，到年底，焦煤、动力煤的价格均下跌一半左右，煤企亏损严重。

    为了应对这场危机，杜建华紧急召集所有子公司，召开电视电话会议。根据集团运营的实际情况，看到量在太原以北，而利润在太原以南，按照"一盘棋，一本账，一家人"的总体思路，定下了"南创效益北保量"的七字方针，明确要求北部公司以创规模为目标，允许部分企业亏损，并从公司账上拿出5000万元作为调节资金，让大家放手去干；南部企业则以争效益为任务，要核算成本、开拓市场，争取效益最大化。最后的结果是，当众多煤企出现亏损时，山煤不仅保住了计划、市场和客户，还比2007年多完成了170万吨的煤炭贸易量，利润增幅较大，比2007年增加了3.9亿元，同比增幅达54%。"三思方举步，百折不回头"。在杜建华的带领下，山煤人逢山开路，遇水架桥，最终实现"危机中崛起"，成为一匹逆势腾飞的煤企"黑马"。

    轮对上马 占尽先机

    绝处逢生的山煤有着清醒的认识，作为一个贸易型煤炭企业，不能吊在煤炭一棵树上，必须转型发展，多条腿走路。

    他们将目光投向了高端制造业。

    早在2006年，一个偶然的机会，山煤集团得知铁道部要大力发展动车组的消息。原本就做好了转型准备的山煤集团便开始了精心谋划。

    当时，中国的高速铁路网已经开始大规模规划建设，但一个尴尬的问题是，起步阶段不得不依靠外力去驱动中国的动车。由于我国高速列车起步较晚，所以全部采用动力分散方式。动力分散式动车组技术难度非常大，国内没有成熟的技术，关键技术和零部件全部由国外厂商提供。

    在动车组中，一个主要的部件是轮对。每列动车组有八辆车，每辆车下有四个轮对，为保证运行安全，轮对每运行240万公里（约2.5年）后必须重新更换维修。由于其复杂性、安全性以及大量消耗的原因，铁道部决定引进国外技术，在中国建立一个轮对生产和维修基地，并分三步实现轮对生产国产化的目标，即在2008年具备组装能力，2009年具备精加工能力，2015年实现全面国产化。这是中国人实现动车组关键技术中国化的设想，不仅包含了巨大的商机，也能圆一个民族快速追赶世界的飞驰之梦。

    经多方努力，山煤最终拿到了这一项目。当然，山煤的胜出，还源于山西的重工业环境。太重是全国最大的重型机械生产企业，晋机是最优秀的空心轴生产企业，太钢是全国最大的特种不锈钢生产企业，而山煤则是全省最大的外贸企业。

    接着，另一场"战斗"打响。杜建华带领团队开始与世界上动车组轮对生产技术最先进的两个公司接洽。第一家是德国的公司，由于该公司内部运作程序非常繁琐，而考虑到按照铁道部在2008年就要出产品的安排，时间紧迫，山煤转向与意大利路奇霓公司谈判。由于文化背景的关系，意大利人比德国人思维更活跃，更能够接受山煤的运作方式。

    经过半年的艰苦谈判，2007年3月9日，山煤集团与意大利路奇霓公司签订《轮对技术许可合同》；2007年6月1日，在太原签订《合资企业经营合同》，双方合资公司--智奇铁路设备有限公司于2007年10月15日正式注册登记。2008年4月1日，公司正式入驻位于太原市小店区的太原经济技术开发区；同月底，轮对组装取得试生产成功；9月，轴线精加工生产取得成功；12月，轮线精加工生产取得成功。进入2009年，世界金融危机的寒冬还在延续，但山煤智奇轮对项目已经进入了彰显蓬勃生机的春天。

    2009年2月28日，具有世界先进水平的我国第一条高速动车组轮对生产线在智奇厂区投产。投产仪式上，智奇公司便签下了330列动车组、10560个轮对20亿元的采购合同及意向书。得知这一消息，德国公司后悔不已。有一次杜建华外出开会，在电梯里遇到曾经与他谈判过的该公司老总，其懊悔之情，溢于言表。

    然而，高速轮对项目的实施，也并非一帆风顺。就在项目筹备结束、准备投产的时候，集团聘请的总经理突然车祸身亡。杜建华心急如焚，一边为总经理办丧事，一边思考下一步该怎么办。

    丧礼现场，来了好多这位总经理的同学，而且多是机械制造业内之人。杜建华便留了个心眼，留心观察这些人中有没有他需要的人才。果然，发现了一位不二人选。他是这位总经理的同乡，也是同学，俩人一起出国，一起回国。回国后，一个来到了智奇公司，一个去了长客公司。为了挖此人过来，杜建华多方游说，不仅以理服人，更以情动人。最终如愿以偿之际，此人感慨："我来山煤，不为名，不为利，为的是山煤想做事能成事的决心，为的是山煤富有人情味的企业文化。"现任总经理的"无缝衔接"上任，迅速推动了轮对项目的顺利进展。

    到2011年，智奇轮对已形成轮对总装和维修能力5万条/年；完成时速250公里动车组轮对国产化。今年，他们给自己定下的目标是，形成轮对总装和维修能力10万条/年；完成时速350公里动车组轮对国产化。

    三足之势已成 山煤打造煤炭"沃尔玛"

    以煤为主，相关多元的煤炭板块；以高速轮对为主，优先多元的非煤板块；以资本运营和项目孵化为主的金融投资板块--如今，在转型跨越发展的道路上，山煤集团已走出了一条"三足鼎立，相辅相成"的发展之路。

    然而，无论是轮对上马，借壳上市，还是打造煤炭"沃尔玛"，山煤人心中的终极理想，仍然是打造一个拥有国际煤炭供应链的企业帝国。

    借壳上市 玩转资本

    在转型发展的大背景下，山煤人想得更多的，是如何为企业的整体飞跃保驾护航。而二十多年从事财务管理的杜建华深深明白，只有通过上市，企业才能实现"裂变"式的发展，才能建立风险防范机制。"把资源基地扎下去，把上市工作推上去，我们就能拥有两个翅膀，今后的发展也将会是飞速的。"

    2007年年底，山煤集团开始提出上市的设想，准备了四五个月，但因为金融危机暂时搁浅。按照设想，公司原本想采用IPO上市的方式。

    （所谓IPO，即首次公开募股，指企业透过证券交易所首次公开向投资者发行股票，以期募集用于企业发展资金的过程）。

    但当时有350余家企业在证监会排队等着批复。而且山煤集团是国有企业，不是股份制，需要一些政策豁免，用IPO的方式上市，难度很大。金融危机发生以后，山煤集团开始在危机中寻找商机。在股价全面下跌的情况下，他们马上想到调整上市路径，走借壳上市的路子，实现最低成本上市。最终，在众多A股市场的壳公司中，他们选定了中油化建。2008年10月，出于保密的原因，杜建华单枪匹马去谈判。短短一个多小时，便和中油化建谈成，并以每股5.7元的价格锁定，然后用了一个月就取得了初步成功。

    事后，好多人问杜建华，您有什么魔力让上市这件并不容易的事听起来如此简单？他沉吟半晌，只答复了12个字：未雨绸缪，谋定而动，动如脱兔。说着容易做起来难，一般企业上市准备个三两年都很正常，他能够快速达成，主要还是源于平时工作的积累和对机会的把握。

    杜建华说："2008年10月，借壳是最佳时机。前提是我们有充足的准备。到了中油化建总部，对方的问题我都能对答如流，尤其是对财务上的情况了如指掌，集团整体发展思路也明确，他们一听就觉得我们比其他券商介绍的合作对象都要好。中油化建这个壳放了两年没出手，他们也要选择好的合作伙伴，我们都是国企，都十分重视自己的名誉和股东利益，自然一拍即合。"

    借壳成功后，"中油化建"股票走势一直很好。2009年12月，"山煤国际能源有限公司"的名称被核准，当年便实现了名称变更和资产置换。短短一年，山煤集团的净资产由原来的43亿元增至200亿元以上，增幅高达500%，到2011年年底，已净增加了500个亿，增幅高达1200%。

    2010年10月，山煤集团启动了山煤国际再融资。2011年9月21日，非公开增发获证监会审批通过，共募集资金55亿元，再融资规模在全国企业中排名第三。山煤集团不仅实现了山西省属煤炭企业资本市场权益再融资"零"的突破，同时也刷新了山西地方企业资本市场融资规模记录，成为我国资本市场发展20年来山西地方企业融资规模之最。与此同时，10亿元的企业债券获国家发改委批准。2011年山煤集团的直接融资额达83亿元。

    今年4月28日，山煤国际的股价已涨至每股28.26元，比当年借壳上市时的锁定价高出4倍多。

    下一步，在资本运作方面，山煤集团将把智奇轮对推向资本市场。智奇轮对项目是全国唯一的轮对生产基地，资产很清晰，因此其上市也是必然的。目前，山煤人正在研究具体方式，最后会选择在国内还是在海外上，需要进一步吃透中外合资企业的政策。

    煤炭超市 全国布局

    无论是轮对上马，还是借壳上市，山煤的主业终归还是煤炭，做好老本行是山煤基业常青的不二法门。事实上，早在山西煤炭资源整合之前，山煤集团已经在悄然布局其煤炭全供应链帝国。

    记者曾看过《山煤集团煤炭全供应链全貌图》。图中，暗灰色的地球被作为背景，衬托着浅黄色的中国"雄鸡"。在"雄鸡"的心脏部位山西省境内，标注了21个小红圆点和5个红色的三角形箭头，这代表着山西境内的21座煤矿，80个煤炭发运站点和五大煤炭储运中心。而在"雄鸡"的头部、胸部、腹部和尾部，一共标注了18个大红点，分别是山煤集团位于内蒙古、甘肃的煤田，和位于内蒙古、甘肃、河南、重庆、湖北、广东、福建、浙江、山东、河北等地的煤炭物流园区、煤炭储配中心以及煤炭装船码头。

    有了这些物流园区，山煤集团便拥有了吞吐煤炭的能量。除了国内的煤炭供应外，山煤集团还从美国、澳洲、印尼、俄罗斯、外蒙古等国家进口煤炭，同时也向日本、韩国、印度、巴西出口煤炭。

    显而易见，这幅图直接明了地表露了山煤打造煤炭帝国的雄心。

    4月6日上午，在山煤集团办公大楼的19层会议室里，说起山煤打造煤炭全供应链的出发点，杜建华说，作为煤炭贸易型企业，山煤应对风险的能力不强，如果没有自己的煤矿资源，就是无源之水。但我们也绝不能与传统的煤炭生产企业来比煤炭产量，只有扬长避短，在夯实生产基础的同时充分发挥山煤贸易的优势，打造煤炭供应链，把重点放在配煤服务和物流服务上，控制中间（即通道），参股两头（即煤矿和码头、电厂），才能更好地把握市场机遇。"从山煤自身层面来讲，山煤集团有进出口权，有多年的国际金融网络，有市场意识，有服务客户的意识，这些都是我们的优势。从市场层面来说，我国还没有形成一条完整的煤炭供应链，尤其是煤炭物流非常不发达，这也是为什么煤价居高不下的原因所在。从政策层面讲，国家在2008年取消了煤炭订货会，也预示着煤炭交易市场化的大趋势。我们也看到了，国内的煤炭交易中心一直搞不起来，就是因为没有解决动态储备、产品标准化以及交割库的问题。此外，企业的发展要顺应大势，响应号召，适应变化。煤炭全供应链是利国利省利企之事。"

    2009年，在沿着转型跨越的方向大踏步前进的路上，山煤集团迎来了从煤炭贸易向煤炭产销一体化战略转变的重要机遇。

    这一年，山西省启动煤炭资源大整合，并形成了"5+1+1"的主体格局。即在山西省的7家大型煤炭企业中，以"5"家传统的煤炭生产型企业为主体，以1家煤炭运储企业和1家煤炭贸易企业为两翼，进行资源整合。拥有煤炭出口专营权、国内煤炭销售权、铁路运输计划单列权的山煤集团，紧紧抓住作为"1"的整合契机，先后共整合地方中小煤矿50余家，总体产能达到3000万吨。

    目前，山煤集团拥有主体矿井21座，分布在大同、忻州、晋中、临汾、长治、晋城6个地市，形成了山西省内动力煤、炼焦煤、无烟煤、半无烟煤四大煤炭生产基地。并在陕西、蒙西、河南、甘肃等货源集中地开辟了重要的货源组织基地。加上山煤集团原有的秦皇岛、天津、日照、青岛、连云港、京唐等主要中转港设立的港口公司，新成立的海运公司，在华东、华中、华南、西南地区等主要市场消费地建立的四大配煤中心，形成了覆盖煤炭主产区、遍布重要运输线、占据主要出海口的独立完善的煤炭内外贸运销体系，建立了和以市场和客户为中心的经营模式。"说白了，我们不过是借用了超市的经营模式，一手托两家，上游整合资源，中间打通通道，下游整合市场。"杜建华称，他的目标是要打造一个煤炭行业的"沃尔玛"。等这些基地全部打造成功，届时，山煤集团的静态储煤量将达到5000万吨，动态的煤炭吞吐量将达到4.5-5亿吨。

    船队出海 扬帆远航

    在打造煤炭超市的过程中，对山西人来说，山煤集团还做了一件新鲜事儿，即打造了山西省首支船队。

    山西是一个内陆省份，为什么要弄船啊？事实上，山煤组建船队，可不是为了显摆自己实力强大，闹着玩的。其真正目的仍然是打通运输通道，保障山煤集团的煤炭全供应链运行顺畅。

    2009年9月9日，山煤集团成立太行海运公司。到目前为止，船队已拥有10艘船只。目前，这10艘船的总装载量超过1000万吨。尽管对于未来山煤4.5-5亿吨的吞吐量来说，这点海运能力微不足道，但这一举动却使山煤集团在客户心目中赢得了信任。

    更让人称奇的是，山煤这支船队的组建费用，全靠神奇的资本运作之手。2008年，在账面资金只有4亿元的情况下，山煤管理层果断决定以每平方米7000元的价格，用10亿元买下长风大街的两栋大楼，一个用作办公楼，一个用作开发五星级酒店。

    很快，房地产价格飙升，这两栋楼的市值不断上扬。到银行来评估时，两栋楼可贷款20多亿元。集团拿出15亿元购买船队。很快，船队又被融资租赁给银行，完成变现。如今，这两栋楼房转回的资本将近100个亿。

    在资本运作的魔力之下，山煤集团的经济体量由2008年的40多亿元，一举飙升至2011年的540多亿元，成为山西转型跨越发展的样板和标杆。

    一如其打造的山西省第一支出海船队，山煤集团这艘大船如今正乘风破浪，驶向更远更辽阔的地方……（本报记者 兰玲）