山东龙口矿业集团龙福油页岩公司：徐茂强 
      绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层地落实帮助企业实现预定的战略。企业的绩效评价制度是否科学、合理，是否有直接的激励效应充分决定着企业的业绩水平。在企业的成长过程中，绩效评价制度起着一种导向性的作用，这种导向性作用的良好发挥，不仅有利于经营业绩的客观正确评价，而且有利于企业的发展。同时，我们也应当注意到，绩效评价制度也是一把双刃剑，运行不畅会给企业带来严重的后果。 按公司经营价值链来说，设计目标管理与绩效考核体系，这是建立起一套环环相扣的运行机制的有效途径，公司只有不断创新，不断追求卓越，才能更好地推动公司经营目标的实现。在发展的关键时刻，公司组织这次大讨论活动，就是要解决个别员工和管理者发展目标不明确、目标不落实、考核靠感觉、奖惩靠感情、责权利不对等、员工抱怨多等问题，使公司能够适应环境和员工需求的双重需要，实现创新管理的目标。 

      抓好绩效体系建设，要重视考核理念的更新，为全员绩效管理的推进打牢了思想基础。一是改变干部员工只是被动考核对象的传统认识，确立每个人都是绩效管理工作积极参与者的民主管理理念。二是改变以往考核工资奖金按“平均主义”分配的习惯思维，全面确立“按绩效分配”的意识。三是改变以往考核只能以定性为主的传统认识，确立了干部员工绩效考核以定量为主、定性为辅的做法,科学、合理评价，在一定程度上避免了人为因素对考核结果的干预。四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效管理营造正向激励氛围的观念。目标和责任的层层细化，为全员绩效管理建立了一个初级的管理体系。在明确绩效管理机构、考核主管部门的基础上，成立全员绩效管理领导小组，建立系列的绩效管理制度，合理制定绩效目标，这是绩效考核体系建设的核心之一。

一、抓好绩效考核建设，要抓好事前控制 

      要抓好绩效考核建设，要重视管理的每一个细节，因为事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。这个观点,对于我们抓好企业的经营管理,从容应对金融危机,不是同样有很大的启示吗? 应对危机的成败关键在于人，必须强调事前控制，做到在管事的同时先管人，管人的同时先管思想，管思想一定要超前。

      有这样一个比喻：企业的管理系统是赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路上跑，虽然你的车技很高。但是如果开的是一辆夏利，那你怎么也还是赛不过奔驰。管理的变革就等于换一部车，换一部更现代化的车。规范化体系就是一部现代化的车，推行规范化管理就是要你在管理系统上升级换代，就是把你原来那种比较保守的管理模式，或者随意性的管理模式换掉。从管理模式的角度看，面向知识管理的公司决策者面临着一种根本性的转变，“即从传统的以交易过程、后勤统筹和工作流为关注核心的管理转到建设一个有能力支持沟通、建立交际网络、在工作中学习等内容的系统上来，以行动和知识的创新更快地反馈循环来对全新的市场经济环境做出反应。” 在公司内部，一方面要倡导团队精神，另一方面，也要注重个人的创新、创造能力在公司的整合，从而形成合力，而不是分力，形成动力，而不是阻力。 
      国内外很多成功企业的实践表明，管理创新是提高企业素质和竞争力的关键，是企业持续快速发展的动力源泉。管理创新包含两大内容：一是以人为本。企业为维持生存和发展，需要投入人力、设备、资金、技术等生产要素，而人作为生产力的第一要素，无疑处于企业运转的核心地位。二是根据企业实际选择管理模式。大家知道，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、主动、富有竞争性和创造性、高效率、以客户和盈利为导向的。面对越来越激烈的市场竞争，企业已经不可能一味的一成不变了，竞争的内外部因素都在诉求着企业去变革。那么，如何变？怎么变？为了解决这个问题，我们的思想观念必须做到与时俱进，我们的管理与发展同步。因为当前我们要进一步创新发展，必须以严治企，严格控制，这是管理的真谛。 

      任何一个企业都不可能规章、没有制度、没有制约，管理严格是对员工负责，是对自己的工作岗位负责，是对公司末来的发展负责。在严格管理的过程中，我们要正视差异、认同差异、用好差异，因为人和人之间存在差异是无法避免的。作为一名管理者，应该发挥每一个人自身的潜能，使他们成为工作中的创新点，用这个创新点去感受不同的认知角度。好比手掌和手指，你作为管理者就是手掌，员工就是手指，手指虽然有长短，只要手掌协调好了，就能捏得起、捏得紧，成为有力的拳头。企业管理的目标贯穿于企业经营的全过程，是以绩效考核为结果，以奖惩兑现来保障员工的利益。通过公司理顺组织结构，重新设计管理体制，明确各部门职能，清晰职位职责，使责权相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式，解决组织僵化、机构臃肿、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不等、权限过于集中或分散、分工不合理、员工士气低落等一系列问题，使公司形成具有竞争力的可持续发展的管理组织模式。通过建立科学的业务流程和完善的规章制度，使企业拥有一套法人治理的现代科学管理体系，明确行为规范和协调关系，解决人治管理、无章可循、无法可依、有章不循、有法不依、缺乏协调、相互推诿等方面的问题，确保公司健康、长期、稳定地发展。

　 企业就像一个衣柜，当有一天你发现衣柜一团糟的时候，就决定要将衣柜里的一切都理顺，还会暗暗告诉自己以后也要把物品都放回原来的位置，如此一来，你的衣柜就会一直保持整洁有序。然而，三个月过后，衣柜又是一团糟了。人是有性格的，企业也是有性格的。如果用性格来描述我们的企业，我们的企业必须拥有这几个特征：乐观、激情、严谨、执着、思过。一个人的性格可能是热情奔放，也可能会是封闭保守，但作为企业性格，不能偏颇也不能单一，单了偏了就没有竞争力，就会被淘汰，就完不成我们伟大的使命。

二、实施绩效考核管理要突出创新意识

　 实施有效的管理是我们致胜的法宝，创新是公司管理价值的体现。对于公司而言,其基本职能是创新,包括管理创新，管理创新的目的是提高企业有限资源的配置效率,使不变的生产要素发挥更大的作用，这一效率不仅要在资金周转速度加快，资源消耗系数减小，劳动生产率提高等众多生产指标上得到体现,还要在经济效益指标上得到反映,即提高企业的经济效益。对于创新而言,没有任何东西可以替代完整的组织，任何组织都是通过组织设计实现资源的有效整合,达到使原来的组织成为一种具有不断创新能力的功能性组织，这种功能性组织是一种灵活的、具有高度适应性的、能够根据需要随时做出调整的新的组织形式。作为公司来讲，从事生产经营的目的，便是获取利润。一切管理的终极目标，都应围绕经济效益这个中心，不论是质量管理、生产、技术、财务、人事等等各方面的管理，其目标是一致的。很难想象企业管理的各方面，有哪一个是独立于效益以外的。脱离效益的管理，则是无源之水，无本之木。这如同经营与管理的两者关系一样，没有经营，何来管理？管理寓于经营之中。管理才能出效益，只有围绕这个企业赖以生存的中心，才能有效地实施各项管理，才能正确地按照企业的实际情况，实施管理的系统工程，更好地提升企业的效益。　总结经验教训，我觉得清代文人王庭奎说得好：“缓事急办，急事缓办”。所谓“缓事急办”，就是考虑成熟的事，一定不要拖延，而要迅速行动，快则早见成效；而“急事缓办”，就是说紧急之事应慢点办，防止慌乱之中出错。尤其是在煤炭企业产业结构升级上，多种经营上，第三产业开发上，过去我们“缓事没急办”，一直拖到不得已去办；而这两年我们可能是“急事急办”了，没有给企业以及宏观经济以过渡时间。缓办不是不办，但要在正确的时间出台正确的政策。如果在错误的时间出台正确的政策，结果仍然可能是错误的。
　　
　　具体地说，就是在当前应对危机的政策中必须兼顾眼前与长远。为能最大限度地克服金融危机对中国经济的影响，所以，公司领导的职责，一定是要高标准严要求的，一定要时常反思自己行为是否匹配自己的职责：是既给员工鼓励空间、又给高标准和适当的指导，是认真研究战略文化讲解案例，严格执行战略文化、策略，还是反面？

　　自己的本职工作、素养、专业水平和技术，是不是自己不仅仅能做，还能当别人的表率、老师和导师？一个企业的性格是由一把手决定的，创始人决定的，但是如果这种性格不传承，就是一把手创始人的责任，管理者不论有多大的责任，管理多大的公司，只有前进，只有往前看，才能化危为机，才能战胜困难渡过难关，迎来新的曙光。毛泽东曾说过，“在战争中学习战争”。我们不妨在危机中学会应对危机。尽管眼前的金融危机还没有被扼制住，也不知道“冬去春来”在何时，但是，作为企业经营者，我们有了这段经历之后，便可以琢磨出几条经验教训，以资借鉴。
　　
　
　　 零点调查公司对企业安全生产管理危机现状进行了调查:内地45%的企业对安全生产事前控制处于一般状态,40%的企业处于中度控制状态,15%的企业处于高度控制状态.这15%的大多处于矿山、化工等行业。这意味着有一多半以上的企业在安全生产管控中处于“十面埋伏 ”之中。有时，危机不请自来，并且时刻可能敲你的门。从这个意义上说，抓好企业管理,在事前控制有着相当重要的作用，因为只要掌握经济发展的必然规律，对危机超前预测、预防和预控，除不可抗拒的自然因素外，任何事故都是可以避免。

　　　
　　为什么在同样的经营背景下，有的企业步履维艰，有的企业受到的冲击却较小？个中的缘由恐怕在于有无独特优势。独特优势具有别人难以模仿和复制、不可被替代的特征，是抗御危机的坚固盾牌。我们应该着力打造自已的独特优势。针对资源型企业来说，自有资源＋深加工＝独特优势。纵观周围矿山，目前仍然能保持盈利的，就是这种类型的。自已倘若没有资源，仅靠买进卖出，等于没有生存的本钱和基础，一遇出现危机，生命力脆弱得很。再者，即使有自有资源，如果不进行深加工，只生产销售初级产品，盈利空间必然狭小，危机一来，亏损就接踵而至。所以，在拥有资源和深加工上同时下功夫，才能抵御危机，永葆生机。这是一个日常性的工作，不是等到“狼来了”，才赶紧“抱佛脚”，犹如诗人要写出佳作，“功夫在诗外”一样。可现实是，每当危机铺天盖地来临之时，我们才“条件反射”似的出台一系列更严格的指标、更严厉的要求，这些举措也的确非常必要，问题是，平时对该严的事情就应该严，不能使人产生这样一种印象，似乎形势好的时候，有些本该严的事情，却可以忽略不计。这样，人们在突如其来的严管理面前，由于惯性使然，还处在“预热期”，难以立刻适应，不利于迅速应急。殊不知，“严”字是管理中的应有之义，得在平时就下功夫。“严”能使管理精细化，而应对危机，管理精细化往往比粗放型管理更有抵抗力和坚韧劲。

　 三、抓好绩效考核要重视化解管理危机

　　在当前情况下，化解经济危机,企业管理要由精细化到精益生产的引领和推进。企业追求的最终目标是效益最大化，而效益最大化的基本载体则是精益生产，精细化是企业实现精益生产的初始阶段。企业文化建设的深入与转化成果的集中展示。企业文化建设是现代企业制度之下任何一个企业都必须首当其冲抓紧、抓细、抓实、抓好的一项灵魂性工作。企业的本质属性是创造效益，基本目标是追求效益最大化。而效益最大化的根本则是向消费者提供优质可靠的产品和服务。实行精益生产的目的就是要采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，通过持续改进措施，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应，依靠严密细致的管理，识别和消除所有产品和服务中的浪费行为，或没有增加任何价值的作业行为，防止过量生产，最终提供优质产品来实现企业的效益最大化目标。

　　精益生产的基本属性是尊重人性，重视发挥人的作用。“以人为本”是精益生产的原则之一。精益生产方式要求把企业的每一位员工放在平等的地位，尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通，鼓励员工参与决策，为员工发挥才能创造机会。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。IBM前总裁郭士纳曾经说过一句话：“超级的战略执行并不仅是做正确的事，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。这是一项任务艰巨的工作。它要求公司的员工能够超越普通公司与雇员关系，具有一种超常的献身精神，所有这一切就是我所说的一种高绩效的公司文化”。

      越是"危机"的时候，越是"寒冬"的时候，我们需要加强我们的抵御能力。当我们又遇到什么危机的时候，我们亦能够从容不迫。冬天来了，我们去冬泳，一定能强身健体，"危机"就是我们崛起的机会。对于煤炭企业来讲， 要转变经济增长模式，促进结构优化升级；鼓励企业开发高技术、环保产品，加大企业技术创新的扶持力度。积极鼓励和推荐有条件的企业申报市著名商标和全国驰名商标，勇创名牌，增强市场竞争力。另一方面，企业尤其是中小企业，应当注重引进和培养金融人才，防范汇率风险；大力实施 “走出去”战略，塑造品牌形象，通过引进技术和科技创新，大力提升产品的科技含量和附加值，努力提高产品的单位销售收入，促进企业经济效益总量的增加；强化企业成本、资金的管理，切实做到“开源节流”。

作者：徐茂强

编 辑：徐悉