【本网讯】 今年以来，开滦集团荆矿公司在精细化对标工作中，坚持注重营造氛围、措施跟进、延伸扩展，形成了横向到边、纵向到底的全面对标和全员覆盖的精细化对标管理体系，逐步实现了由单纯的指标对标向思想观念对标、管理理念对标、措施工艺对标、工作效果对标的转变，为公司各项经济指标的顺利完成、实现扭亏增盈奠定了坚实的基础。 

      注重营造氛围，加强精细化对标工作宣传力。一是加强宣传发动。组织区科单位主要领导召开对标活动工作会议，认真传达集团公司开展“精细化对标”管理工作的会议精神；充分运用各种宣传手段，深入宣传开展对标管理工作的重要性，提高员工对此项工作的认识，使对标工作成为干部职工的日常自觉行为。二是健全管理体系。成立对标管理领导小组，以经营副经理任组长、相关部门负责人为成员的对标管理工作领导小组，按照“逐级负责、分级包保”的原则和分管职责范围进行责任包保，根据业务归口下设对标工作成员单位，明确各成员单位主要负责人为本业务对标管理的组织者与领导者，具体负责对标活动组织协调和监督考核工作，制定了考核奖惩办法。三是加强信息管理。及时总结各单位在活动中涌现出的好经验、好做法，及时宣传报导和交流，不断推进对标工作掀起活动高潮，切实营造出了开展对标管理工作的浓厚氛围。 

      注重措施跟进，加强精细化对标工作监管力。一是制定管理体系。加大对标管理培训工作，力求从管理方法、管理措施及管理手段等方面分析存在的差距，制订追标改进措施，形成对标管理实施方案。将各种可控成本纳入对标管理工作，结合当前公司扭亏增盈实际情况，明确了各体系对标内容，将各种可变费用指标作为开展可控成本对标工作的重中之重，通过每月对比分析及时发现存在问题，做到了及时跟踪整改。二是展开对标学习。该公司选树集团内先进单位作为标杆，积极开展实地调研活动。分别与钱家营、东欢坨、吕家坨矿、林南仓矿业公司进行了多方面对标工作学习与交流。并结合自身实际，认清自身不足，带着问题去对标，去学习兄弟单位的好办法、好经验，提升了自身管理水平；开展了逐工种、逐岗位对标，找到了差距。同时，还选定有代表性的基层单位，开展内部横向对标，制定了追赶措施，制定了详实的基层单位对标管理方案，为该公司对标工作的全面展开奠定了基础。 

      注重延伸扩展，加强精细化对标工作引领力。一是针对本阜基层单位，该公司选取了若干具有共性、可比性的成本费用指标，设定对标参数，通过对标分析，找出各单位在费用控制方面的亮点及不足，亮点在矿业公司推广，不足分析原因制定措施加以改进；制定了包括综采、掘进、机电、物资在内的各专业化对标方案和对标参数、指标，把对标有效延伸到基层单位单掌单面，单项工程。要求生产单位每月要进行工作面与工作面之间、工序与工序之间、月与月之间的可控成本对标，同时把《可控成本对标项目明细表》上报到对标管理办公室。对标管理办公室将数据进行汇总后，通过年初预算、历年发生情况、以及本年度累计发生情况进行相关数据的对比分析，排查出扭亏增盈工作的制约因素，责成主要管控部门分析原因，并及时优化、调整，提出相应的整改措施。二是针对红沙岗、吕家坨、唐山、钱家营、林南仓等矿业公司外阜施工团队，要求他们发挥管理长处，在为各兄弟单位的对标和精细化管理工作的推进提供可以借鉴的有效支持的同时，立足于输出单位管理优势，选树标杆，做到每名员工知道自己岗位的标杆值，并制定岗位追标、赶标计划，以此推动“荆矿品牌”在业内的提升。

本网通讯员：张明颢 李文忠 张福堂

编 辑：徐悉