【正 文】

 

 

      首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职责设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。其次是评价指标不科学，使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，还考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。

 

      问题二：考核者主观因素产生的问题

 

      1、晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。

 

      2、偏松或偏紧倾向。有些考核者倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而另一些考核者却倾向于做较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性偏强。

 

      3、居中趋势。在确定评价得分时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在本部门处于“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考结果具有统计意义上的集中倾向的体现。

 

      4、近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记录，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。

 

       问题三：绩效考核沟通与反馈的问题

 

      1、忽视考核结果。绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调动、升降、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。但是许多考核者并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。在花费了大量的人力物力和时间进行考核后，没有具体改进的措施，只是重视有没有影响员工绩效工资的表面上，而考核结果没有得到应发挥的实际作用。

 

      2、反馈工作不及时。考核过程应该是上下级之间双向交流的互动过程。绩效考核的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确其今后自我改进的方向。但目前公司在绩效考核工作中上下级之间、部门之间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪，认为只是走过程而已，还增加了员工的工作量，从内心来说并不支持绩效考核工作，从而使绩效考核工作走向恶性循环。

 

 

      工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。有的部门平时不做考核记录，等到月底或者季度末才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。应加强日常考核记录，避免绩效考核流产。

 

 

      在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善公司的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由岗位职责对员工的素质要求确定哪些是完成工作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，同时应尽量简洁，否则会加大人力资源部组织考核者的工作难度。二是制定考核指标时，要充分考虑岗位自身特点，制定有针对性的符合工作实际管理要求的指标。

 

 

      绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考核结果的反馈，需建立上级领导与员工面谈的相关制度。绩效面谈为部门领导与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。各部门负责人在绩效考核工作中扮演着重要的角色，其责任心和管理素质直接影响着绩效考核的效果，所以我们要加强对各部门负责人的培养和管理。建立上下级之间面谈渠道，能够全面了解下属员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。进一步搭建沟通桥梁，为创建和谐团队、高效团队奠定了良好的基础。

      对策三：选择合理的考评方法和考评周期

 

      考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于我们公司的员工，实行月度考核、季度兑现的办法，从安全指标、经济指标、基础管理指标、创优革新指标四个方面进行考核。一切从工作实际出发，重视过程管理、细节管理，分析问题、解决问题，全力以赴做好绩效考核工作。

 

      对策四：建立申诉等审核制度

 

      本着对员工、对公司负责的态度，建立正式的申诉渠道和人力资源部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。任何单位的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合我们的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果。我们要建立科学有效的申诉、审核相关制度，为员工提供良好的沟通平台，使上下级之间、部门之间的沟通更加流畅，各项工作开展更加顺利。

 

      总之，要真正把绩效考核落实到实处，公司在体系设计与组织实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代化意识观念、行为模式以及能动结构的成长型企业。

 

     以上是本人对绩效考核工作的一点认识，如有不妥之处，敬请各位领导批评指正。

作者：陕西中能煤田有限公司邸小强

编 辑：一帆