山东能源集团贵州矿业有限公司执行董事、党委书记、总经理 陈家忠 

　　资源整合是提高企业核心竞争力的关键，资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现，一家企业能够在多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。尤其在国际化和完全市场化的环境中，资源整合能力是企业参与竞争、实现可持续发展最重要的能力，更是企业“保驾护航”的坚实利器。当今企业缺乏的不是资源本身，而是资源整合力。按照新木桶原理，最缺乏的就是最关键的，如何提高资源整合力、提高集团管控能力已愈来愈成为增强企业核心竞争力和提升其生存力的核心和关键。本文贵州矿业有限公司执行董事、党委书记、总经理王洪忠就贵州矿业有限公司重组整合后从产业升级企业转型再造方面谈几条意见，以统一思想，形成共识，凝心聚力，着力突破，坚定地把贵州矿业有限公司这艘大船推向成功的彼岸！



统一思想认识 提高集团管控力 

       把产业升级企业转型再造增强企业核心竞争力推向深入 

      
       历史的车轮缓慢地驶入了2013年的岁尾，多彩的贵州迎来了历史上精彩的一页，重组整合后的贵州矿业有限公司犹如一艘巨轮开始了新的征程。历史选择了我们，历史赋予了责任，我们贵州矿业有限公司上下必须统一思想，提高认识，无论企业如何整合重组，无论体制如何调整变化，无论大集团如何运作，我们首要的是办好自己的事情，咬住企业发展不放松，坚定加快发展不动摇。要清醒地认识到：发展永远是企业的第一要务，发展永远是解决所有问题的根本出路，发展永远是化解一切矛盾的唯一办法。有为才能有位，要以更加积极的心态，更加紧迫的使命感和责任感，抓好产业升级、企业转型再造，在“加快发展”上动脑筋，在“优化发展”上下功夫，抢抓机遇，积极作为，做大做强，严格按照山能集团的要求，结合贵州的实际，锻造核心价值观，增强核心竞争力，打造五大体系，在稳定基础上发展，在巩固基础上创新，实现贵州矿业有限公司的跨越发展。

一、产业升级企业转型再造的再认识 

       认识到位,才能准确定位,才能工作到位。在市场经济条件下，企业都经历了艰难的发展期、喜人的壮大期，随之进入了萧条期，但是总的来说，企业基本处于所属产业链的生产加工环节，生产方式相对落后，产品竞争能力低、经营效益水平低、企业发展层次也相对较低。现代企业的竞争已由纯粹的“单一环节竞争”向“全产业链竞争”转变，进入到了一个前所未有的、全新的产业链决战。一方面，企业要从产业链附加值低端向高端挺进，从产业链的中间向两端延伸，这是产业升级的方向；另一方面，企业要主动打造突出自身优势的产业链条，努力增强企业在产业链中的主导力，通过提高产业链的控制力产生的协同效应来降低成本，提高效益，成为企业提高核心竞争力和掌握发展主动权的根本途径，这是企业转型再造的目标。但是，随着低碳经济的兴起，新能源的应用，煤炭在国家能源结构中的比例将由70%下降到65%；电力行业向煤炭行业融合步伐加快，预计到“十二五”末期，电力行业自建煤矿的煤炭供应量将占到一半以上，火电市场的煤炭需求将出现萎缩；同时随着新建矿井增多，铁路提速以及新增运力，为西煤东进创造了条件，煤炭行业内部竞争加剧。因此，“十二五”期间，将是煤炭产品结构大调整的一个时期，煤炭企业单纯依靠扩能增产已不再符合市场需求，必须转变生产方式，努力实现内涵式增长。所以，我们重组整合走产业升级企业转型再造的路子也是大势所趋，势在必行。

二、产业升级企业转型再造的几个着力点 

       重组整合，关键在于融合。重组为融合提供了条件，但是，重组代替不了融合。重组整合后，面对参差不齐的管理发展状况,我们必须树立“在业务整合中促进集团深度融合”的思路，扎扎实实地采取一系列有效措施，打破单位、体制、文化、制度等的不同，促进资金、技术、人才、项目等各类要素充分流动、合理布局、高效配置。同时树立“小企业靠人管人、大企业靠制度管人、大集团靠文化管人”的理念，抓好文化的深度融合，只有这样，才能实现重组整合由“物理变化”向“化学变化”的转变。
因此，我们要抓好以下两个层面的着力点：

第一个层面： 

       一是管理统一。集团的管理应该先有块、后有条，仅按照条来做就不好管。从价值链角度来切分，如果采购、生产、销售等职能都是以集团的形式，运作起来就很顺，但如果这些职能都散落在一个个独立的单位里，很多事管理起来就不顺，就成了“集而不团”。因此，实行集团“采购统一、运销统一、投资统一、人事统一”“四统一”意义重大，有利于企业的做大做强，强势发展。 

       二是产业统一。结合贵州省政策的要求和企业自身情况，综合分析集团所属矿井的资源、产品、市场、竞争对手、管理水平和发展前景，重新梳理、统筹整合，集中力量打造以煤炭为核心产业，以电、铝、物流、水运为支撑产业的“五大产业板块”为主体的现代工业产业体系，并使各产业板块之间高度相关、相辅相成、布局有序、梯次清晰。 

       三是资源统一。集团所属矿井人才、资金、物资等各类资源要向核心产业、支撑企业集中，优先加快发展，实现统一调拨使用。

       四是地域统一。集团所属矿井向发展速度快、效益好、优势突出的毕水兴能源富集区集中，以重点产业和区域的突破实现企业竞争能力、盈利能力和持续发展能力的全面提升。

第二个层面： 

       一是文化模式由单一性向深度融合的文化整合转变。文化整合是促成重组整合成功的重要前置因素，不可或缺。如果重组整合后的企业不重视或不能尽快地完成文化整合和进行有效的管控，也会出现“集而不团”的现象，导致企业内部出现矛盾，就会加大协同难度，因此需要尽快实施文化整合措施，通过企业文化来加强企业的凝聚力、协同性，把有效的管理延伸到基层中去，实现管理的有效性，发挥集团企业的整体效能，保证重组整合后的企业平稳发展。

       二是产业发展由“多元化”向突出核心业务转变。集中优势资源做好优势产业，突出煤炭产业的核心地位；按照高度相关的要求，在产业链条延伸中追求产品附加值的逐级提高；对其他同核心业务无关，互补性不强，优势不突出，并且发展无潜力的业务转变经营方式，对扭亏无望的逐步有序退出。

       三是资源配置方式由业务分工指导下的条块分割向流程再造指导下的“大生产”配置方式转变。围绕“五大产业板块”的做强做大，依照集团化运作业务流程的需要，着眼于提升集团控制力，改变企业条块分割的资源配置方式，实现集团化资源配置，提高资源配置效率和效益，并通过集团各层级的协同配套、优势互补，减少重复浪费，杜绝内部无序竞争，实现协调发展。 

       四是发展方式由突出总量增长向全面协调可持续转变。以建设全面协调的绩效评价体系为龙头，大力倡导创新型经济，注重内涵式、集约化发展，实现效益增长与发展同步，速度与质量协调，经济效益提升，员工生活改善，环境日益友好，内部公平公正。

三、强力打造企业再造统领体系,引导企业快速发展 

       1、打造符合产业政策的统领体系。看一场改革或重组整合的过程，要看符不符合产业基本特点、符不符合市场经济的发展要求、符不符合经济转型的发展趋势和以人为本的相关理念。煤炭产业有其独特性，不同于一般的竞争产业，不同于一般的加工制造品生产，有着资源自然垄断性质。制度设计、经营方式以什么形式来体现国家所有、全民享有的自然资源的属性，那就是通过重组整合，通过资源整合的方式，进行生产集中、人力资源整合、技术改造、产权多元来做大产业，在制度上是创新的、具有前瞻性，符合产业政策和特点。市场经济的投资体制主要通过资本要素市场来实现，通过产权置换，进而通过资本市场，不但解决了煤炭企业自身资本发展的需求，而且也使社会力量参与融资，因此符合市场经济的发展要求和转型趋势。另外，煤炭产业是高风险的产业，通过技术改造、生产规模化、经营集约化，才能实现采煤安全化，符合以人为本的理念，符合改善民生的需求。因此我们重组整合既有政策支持，又有理论依据，为我们企业的发展打造了强大的战略支撑。

     2、打造企业战略引导统领体系。战略是企业发展的路线、灵魂和纲领。做好产业升级企业转型再造的各项工作，必须以战略为统领，完善战略管理的组织体系和制度体系。一是健全完善总经理领导下的战略决策委员会，研究国家行业政策、周边环境、产业结构、发展重心、投资方向、管理升级等问题，编制、论证、修订、监督、评价战略规划实施，为企业发展提供前瞻性、全面性、科学性的分析和指导，以更宽泛的视野定位企业未来发展。二是健全完善战略引导下的目标传导管理体系，建立形成从战略规划→年度经营计划→全面预算管理→绩效评价、薪酬管理等环环相扣的管理循环链条，完善制度化、流程化的管控执行体系，使各项管理活动紧密衔接，保证企业战略的有效执行，使战略执行成为不同管理者的自觉行为，从而更加精确地配置企业有限资源，形成以战略规划引领企业发展的工作机制。同时根据企业内外部环境的变化趋势、行业动态，紧紧围绕提高企业发展的质量效益这一基本目标，突出转型升级、创新驱动、内涵提升，本着“前瞻与务实、全局与重点、继承与创新”相统一的原则，正确处理好传统产业改造升级与新兴产业培育发展、发展速度与质量效益、发展主业与延伸拉长产业链、规划目标与保障体系之间的关系，切实做到规划编制思路清晰、目标明确、举措完善、符合科学发展本质要求。

     3 、打造企业安全保障统领体系。一是落实责任，增强安全意识。严格落实安全生产责任制，抓好领导干部轮流带班下井制度，按照 “安全决定一切、安全否决一切”的要求，各级管理人员必须提高认识，居安思危，慎言成绩。必须以更加严谨务实的态度，更加有力的创新举措，抓好安全生产的每一个环节，确保安全形势持续稳定，为企业发展提供有力保障。二是层层建立风险预控领导小组，对体系中的每个管控元素进行细化分解，将各项工作任务分配到相关领导、部门和生产单位，形成“横向到边，纵向到底”的责任体系。三是建立风险预控考核机制。各矿每旬一查每月一考，集团公司每月一查每季一考，每季督查年终验收，从上到下对体系运行情况和效果进行考核验收，根据得分高低进行排名通报。并将考核结果与领导班子、与员工的安全结构工资奖惩挂钩，一线工人安全结构工资达到30%，班组长达到50%，矿领导最高达60%。四是突出矿长作用发挥，着力打造世界一流的煤炭高端管理人才。坚持把矿长作为安全生产的关键，制定选拔及考核标准，每年召开一次矿长大会,让优秀矿长介绍经验，着力打造世界一流的矿长团队。与高等院校建立长期合作关系，每年选派中层管理人员、专业技术人员和技能操作人员进行学习锻炼和系统培训，培养高端人才，确保企业用人之需。五是加大安全投入。坚持装备升级、技术进步的成功经验，以“采掘机械化、辅助自动化、监测信息化”为目标，突出抓好矿井装备升级和系统优化，严格风险分析和预警制度，提高安全保障和应急救援能力。突出科技治灾，围绕瓦斯、水害等重大灾害治理，强化科技攻关，力争在关键环节实现新突破。六是推进管理创新。强化灾害预控和隐患排查治理，落实各级管理人员对事故隐患从排查治理到验收考核的流程职责，实现隐患查治闭合，实现人的行为的本质安全。

     4、打造企业投资决策统领体系。一是在投资方向上，顺应贵州省产业政策，突出集团主业发展和培育核心竞争力，高起点谋划、高标准定位，以优化产业产品结构、延伸产业链条、发展高新技术、应用新工艺等为重点。二是在投资规模上，坚持量力而行和谨慎投资的原则，立足自身投资能力和有效防范财务风险，实行全方位、全过程的投资成本控制，努力提高投资收益。三是在投资决策上，成立总经理领导下的项目投资决策委员会，负责建设项目及重大事项的投资决策、审批项目可行性研究报告、核准设计方案及重大变更事项、听取工程招投标情况、研究协调工程建设过程中遇到的重大问题、批准项目负责人年度业绩奖惩方案。各矿年度投资计划必须报集团项目投资决策委员会审批。要通过规范论证、全程审核，有效规避项目的战略风险、市场风险和法律风险。集团公司将与投资项目建设单位签订业绩考核责任书，落实建设工期、年度目标、质量标准、投资规模、奖惩措施等内容。同时，机关总部相关处室负责做好项目的跟踪监督、技术服务和工作协调，抓好项目后评价，畅通评价结果反馈渠道，严肃责任追究，确保实现高质量的投资收益。

      5、打造企业集团管控统领体系。加强集团管控是提高企业管理水平，控制经营风险的重要举措。面对跨产业、跨所有制、跨区域经营的实际，提升集团管控能力，必须建立服从战略规划管理，服务转方式调结构要求，遵循现代企业制度、符合自身实际、调动所属矿井积极性的管控体系。一是以现代企业制度为目标，规范完善公司治理结构，提高决策的科学化、民主化水平。二是以产权为纽带，加大对各矿清理整合力度，进一步优化产业链，控制产权链，科学界定集团和所属矿井的管理边界。三是以科学定位集团总部职能为突破口，突出决策、投资、监督、指导、服务职能，合理优化组织架构，着力解决专业职能部门业务重叠、权限交叉的问题，实现从行政化向专业化管理转型，由管理型向服务型机关转变。四是以创新管控手段为重点，突出产权管理、全面预算、全面风险管理、信息化建设、财务管理等重点环节，建立完善与国内外同行业一流企业对标的评价体系。五是以全面督查为抓手，既强调结果，更注重过程，通过对企业管理从过程到结果进行全面的督查，及时发现和纠正管理中存在的问题，提升企业的执行力，确保各项制度落到实处。

四、全力以赴,通力合作,推动各项工作健康稳定发展

      重组整合，稳定是大局，发展是主题，因此，公司上下要切实做好以下工作：

     （一）切实抓好安全生产工作。一是树立“从零开始，向零奋进”的安全理念，把这个理念作为集团的安全观，作为抓好安全工作的核心指导思想，以理念指导行动，以思想约束行为，从源头上消除不安全意识和行为，做到“知行合一”。二是以落实责任、确保安全年目标为重点，加大措施、强化管理，进一步严格执行“矿领导带班并与工人同时下井、升井制度”，狠抓安全责任落实，确保安全生产。三是深化安全评价，完善评价内容，着重开展基础管理制度和安全监督监察评价，加强安全评价技术交流，抓好应急管理，提高安全管控水平。四是要加强基层基础建设，牢牢把握“标准化是安全生产之基、执行力是安全生产之本、责任心是安全生产之魂”，持之以恒地强化安全生产基础工作，进一步完善班组管理的规章制度，夯实班组安全生产基础。五是要加强灾害治理，突出抓好一通三防、水害预防、顶板管理，严格落实巡查、值班、检测、救灾、撤人等制度，持续开展“三位一体”隐患排查，确保长治久安。六是要加强监督监察，健全完善风险预控管理体系；大力推进质量标准化建设，进一步改善安全生产环境，确保安全目标的实现。

    （二）切实抓好经营管理制度的严格执行。一是要加强资金管理。梳理、整合、修订集团公司现有资金管理制度文件，发挥好集团公司资金池的作用，切实把资金归集到集团公司总部，集中统一使用。要研究制订集团公司资金使用季度计划，业务处室每季度一次对集团公司的资金结构、资金使用、资金沉淀、资金缺口等情况进行分析，确保集团公司资金链不出现问题。要进一步加强资金权限管理，动用资金要经总经理批准。二是要严格物资采购制度。杜绝私自采购物资，严格招标程序，确保进货质量和价格，坚决防止不合格、不安全物资流入井下。三是要强化煤炭集中统一销售，做大品牌。要牢牢把握煤炭市场定位，进一步推进“大客户战略”实施。按照“扩大煤款回收额和提高现金回款率并重”的原则，千方百计确保煤款回收，确保煤炭应收账款降低。要进一步做优物流和水运，不断扩大市场份额，拓展经营区域和业务范围，力求实现“贸易多元化、经营规模化、风险最小化、效益最优化”，实现我们经营战略的落实到位。

     （三）切实抓好集团管控。管控方式必须服从和服务于企业发展战略。今后集团公司完善管控的具体思路是：以现代企业制度建设为目标，以组织结构优化为切入点，以绩效评价体系建设为主要内容，以管理信息化为突破口，全面完善管理体制和经营机制，达到重点突出、内容合理、手段先进、管放有度的目标。主要解决四个方面的关键问题：即在战略明晰的基础之上，进行管控模式选择、组织架构优化、责权体系规范和全面绩效评价。一是管控模式选择。要根据产业、产权、战略位置、发展周期等因素，选择不同的管控模式。二是组织架构优化。重点是集团总部的职能定位，机关职能转变。集团总部要发挥价值创造的功能，实现从管理型机关到服务型机关的转变。按照分工协作、高效协调的要求，进行业务重组和流程再造，要坚持“小机关、大服务”的观念，建设成简洁、高效的办事机构，保证发挥专业职能部门的作用。三是责权体系规范。根据集团管控的方向，重新理顺管理秩序并形成流程性和规范性的文件体系。重点是按照产权、业务、行政、财务、人力等关键管理要素在集团和各矿间进行合理权限分配，在权限分配中对各矿井的职能进行重新定位。四是全面绩效评价。绩效评价是管理的终点，更是下一步管理的起点，没有评价就没有管理。重点是做好评价指标体系的设计和执行工作。

     （四）切实完善全面风险管理。要堵塞日常成本管理、工程设备招标等工作中的漏洞，抓住企业经营风险重点，做到全面、动态监控。一是要树立全面风险意识。逐步完善集团公司宏观经济风险、行业周期风险、安全风险、财务风险、投资项目风险、法律风险等防范体系。要重点围绕投资、建设、运营、退出等业务流程，完善常规化、制度化和科学化的风险内控框架体系。二是进一步优化投融资工作。对集团公司的投融资和资本运作进行全面提升，重新制订集团公司系统性投、融资管理办法，严格程序，科学决策。三是增强法律意识。各级管理人员要带头学法、知法、用法，确保经营行为合情、合理、合法。四是加强事后审计。创新以风险为导向,以控制为主线，以治理为目标,以增值为目的内部审计工作新思路，实现内部审计由传统财务导向审计向现代风险导向审计的转型。

(五）切实加强和改进干部作风建设，提高执行力。

 

    各级领导干部要认识到我们面临形势的严峻性和抢抓机遇的紧迫性，我们“等不起、慢不起、坐不住”，一定要“少一点自我感觉良好、少一点四平八稳、少一点缓气歇脚、少一点坐而论道”，真正把心思用在工作上，保证重组整合顺利完成。一要增强事业心和责任感。各级领导干部必须把本单位的工作放到集团公司的大局中来谋划、去推进，保证集团公司各项部署的全面贯彻，保证集团公司各项规定和要求的全面执行。对待每一项工作，都要做到有部署、有检查、有评估、有奖惩。要以强烈的责任感和事业心来抓落实，按照各自肩负的职责，一级抓一级，一级对一级负责，创造性地开展工作。要突出重点抓落实，明确主攻方向，分清轻重缓急，紧紧抓住工作中存在的主要矛盾，通过抓关键、抓大事，取得重点工作的突破，有效带动全局工作。二要令行禁止，提高执行力。各级领导干部要认真学习公司各项制度，要以身作则，率先垂范，不折不扣地执行好公司的规定，做到令行禁止。要切实增强执行力，强化责任落实，确保集团公司各项工作部署落到实处，抓出成效，实现企业做大做强的宏伟目标。 

 

作者：陈家忠

编 辑：徐悉